文 | 黑白之鍵
" 熄火 "5 年后，途家長租房業(yè)務再度重啟。
今年 7 月，途家民宿官宣旅居頻道上線，大多為云南、貴州兩地帶廚房的長租房，根據(jù) APP 顯示，途家民宿目前已在云南、山東、貴州、廣東、四川、海南、浙江、廣西 8 個省份 20 個城市開通旅居服務，包括 7 晚、15 晚、30 晚旅居套餐。
從其概念來看，提供旅居服務的民宿既承擔住宿功能，也承擔餐飲功能，并且提供了更多當?shù)貓鼍盎母郊芋w驗，這類似于亞朵模式，即民宿拉流量，場景變現(xiàn)。但從途家本身出發(fā)，旅居這次更像亞朵的高端版，添加了私人管家，對民宿品質(zhì)和性價比有更高要求。
途家相關負責人介紹說：" 此前旅居的一大痛點是找房難，特別是在暑假這樣的旺季。OTA 平臺上的分散房源中，比較難訂到 1 個月的長期民宿；去線下租房，詢價、簽約手續(xù)又比較繁瑣，很多房東又嫌一兩個月租期太短。"
顯然，途家的旅居現(xiàn)階段在其概念中，更多還是承擔此前中長租的功能。這與其創(chuàng)想中的旅居服務還有較大偏差。
途家啃起了硬骨頭？
事實上，這并不是途家首次將中長租單拎出來做了。
早在 2020 年，途家短暫地向媒體表示，要做租房模式，開始在對外發(fā)聲中滲透這一概念。然而在其產(chǎn)品中并未有功能更新，僅在簡介中提到了租房內(nèi)容，時間上也只存在了短短的一個月。
此后途家偃旗息鼓，直到 2024 年 2 月的版本更新中，途家將周租作為單獨版塊放到了首頁預訂模塊中，經(jīng)過一段時間的摸索和積累后，2025 年 1 月途家在周租后面加上了旅居的后綴，此時兩者尚未區(qū)分。直到 7 月份，途家官宣將旅居作為單獨的業(yè)務面向大眾推出。
眾所周知，美團民宿業(yè)務的流量大多來自主站。在美團民宿的獨立性進一步弱化后，美團旅行作為美團 " 住 + 玩 " 的一體化業(yè)務對外發(fā)聲。
就在近期，美團主站的酒店民宿及民宿公寓版塊開始統(tǒng)一界面，民宿作為住宿服務的統(tǒng)一提供方僅保留預訂功能，有分析認為，美團此舉意在加強多版塊之間的權益流通，進一步強化其一站式體驗平臺的協(xié)同效應。
今年暑假，美團旅行直接聯(lián)合美團會員，發(fā)放暑期游百元大額券。覆蓋機票、酒店、門票、跟團游，貫穿用戶從預訂到出行，以及吃喝玩樂的每一個環(huán)節(jié)。但從另一個層面來看，美團酒旅勢必會分薄民宿本來就少的流量。
途家理想中的旅居服務與現(xiàn)階段的產(chǎn)品仍有較大的鴻溝，但這對途家來說也是無奈之舉。
一來，旅居服務要求的 " 住宿 +" 對供應鏈的要求極高，盡管途家在云南等地接入了全國近 30 家旅居康養(yǎng)基地，但 200 多個套餐放在全國范圍內(nèi)無異于杯水車薪，途家倚靠的還是平臺的存量房源。
但從途家的發(fā)展歷程來看，直到 2020 年途家關停自營房源前，途家的主力房源仍然集中在斯維登式的標準化酒店式公寓，在關停之后，這一占比也仍然極大。這就導致途家在 C 端房源幾乎沒有儲備和運營經(jīng)驗，盡管近年來途家在通過一攬子措施彌補這一差距，但這些運營模式上的 " 先天不足 "，仍然使得途家力不從心。
二來，旅居所提供的住宿外服務主要依賴于房東，房東的主體性被放大。房東作為平臺與用戶之間的橋梁，承擔著餐飲、特色產(chǎn)品售賣、當?shù)毓ヂ缘戎匾獌?nèi)容，然而途家在 C 端上的儲備不夠，很難對房東做出行之有效的約束。這些困境是途家必須要克服的。
三來，缺乏供應鏈的核心管控能力，讓旅居的 " 逃單 " 行為異常難管。旅居訂單往往入住周期長，客單價高，這也是線上看房，線下交易的高發(fā)場景。管理太松容易丟單，但如果像現(xiàn)在管理民宿取消訂單判斷嚴格，可能又要面臨房東們在小紅書上的一頓口誅筆伐。簡單點說，對途家來說，這個生意，不好做。
平臺們的錨點越來越清晰
民宿平臺的價值仍系于核心用戶群的獲取與轉(zhuǎn)化。
當前民宿市場供給不斷增加，低質(zhì)民宿競爭加劇，平臺流量更為寶貴。從賣房間到做內(nèi)容，服務、產(chǎn)品、性價比、體驗和持續(xù)運營已成為行業(yè)求增長的主旋律。但基于市場定位和核心能力的差異，不同平臺押注增長的核心方向仍然有所不同。
2017 年，木鳥民宿官宣實現(xiàn)盈虧平衡，這也是業(yè)內(nèi)首家實現(xiàn)盈利的民宿平臺。2024 年，木鳥民宿交易量和間夜數(shù)實現(xiàn)雙增長。值得注意的是，木鳥民宿的自有流量占比達到 80%，這一占比超過了途家和美團，也是木鳥用戶獲取的核心。
木鳥民宿業(yè)績增長主要得益于網(wǎng)紅特色民宿的持續(xù)擴張以及寬泛的價格帶，從過往各家的房源列表以及分析文章可以看出，美團民宿的主力房源聚焦在百元上下，木鳥民宿聚焦在 150-300 元價格帶，兩者可以說是民宿行業(yè)兩種路線的代表，定位不同市場，呈現(xiàn)出來的玩法也不同。如果說美團民宿是靠極致的低價，那木鳥民宿就是靠極致的產(chǎn)品。
過往聚焦標準化公寓住宿的途家，在激烈競爭中呈現(xiàn)出不同的表現(xiàn)。途家的業(yè)績表現(xiàn)在 2020 年之前較為穩(wěn)定，依靠途家自營的增長，途家在 2019 年 8 月實現(xiàn)單月盈利。霸王茶姬的創(chuàng)始人張俊杰此前說過，規(guī)模是行業(yè)競爭的入場券，而市場半徑的擴大又取決于品牌對供應鏈的掌控能力。
這是途家民宿失控的原因，也是木鳥和美團增長的秘訣——自 2020 年起，途家民宿在后端維穩(wěn)花費的心力已經(jīng)拖累了擴張的步伐。如果說此前途家的思路是做加法，親自參與供應鏈各個環(huán)節(jié)，依靠 B 端的重投入實現(xiàn)供應鏈管理，那么木鳥和美團的思路就是做減法，只做平臺來換取成本管控和風險管理。他們的路徑非常清晰：通過多元化的房源矩陣與精準化的 C 端營銷策略提高訂單收益。
途家和美團盡管同屬大平臺下的細分品類，但兩者又有所差異。途家背靠的攜程流量在近年來面臨企業(yè)差旅預算收縮、流量下滑的現(xiàn)實困境，今年又面臨京東和美團的進攻，左支右絀，美團民宿類目的獨立性被削弱，但整體美團旅行的大入口卻仍然在線。美團的盈利模式較為清晰，即 " 高頻帶低頻，低頻補高頻 " 的戰(zhàn)略邏輯。但高德掃街榜的出現(xiàn)，對美團到店酒旅的沖擊尚未可知。
當失去風口，踩中流量紅利的營銷渠道被支解，沒有沉淀為經(jīng)營復利的平臺將很難穿越周期。
從 " 連接 " 到 " 在場 "：消費認知正在重構
民宿從 " 流量分發(fā)邏輯 " 進化為 " 在場沉浸邏輯 "，民宿不再是住宿的容器，而是 " 情緒與認知的場景裝置 "。
過去十幾年，民宿從一個 " 酒店之外的補充品 "，逐步成為表達個性、參與社交、實現(xiàn)情緒補償?shù)姆栞d體。這一變化背后，是用戶圈層遷移與房源品類迭代共同推動的。
當下，民宿業(yè)態(tài)正處于 " 價值重估期 "。2023 年以來民宿數(shù)量的極速擴容加劇了這一進程。大眾對民宿的考量已不再局限于傳統(tǒng)的住宿品價比，而是更加關注 " 差異度 "" 空間聯(lián)動 "" 在場體驗 "，與此同時，一系列新的民宿業(yè)態(tài)正在浮現(xiàn)。
民宿不再是孤立存在的零售單元，而是逐步融入 " 場景組團 "，如浙江剛獲評國家級非遺進景區(qū) " 五好 " 案例的未見山染民宿，把木活字印刷融進住宿場景；東旦民宿集群聯(lián)盟與漁家餐飲的結(jié)合等組合業(yè)態(tài)漸成主流、更有貴陽為民族文創(chuàng)產(chǎn)品開展民宿跨界合作，進一步放大民宿 " 即時流量 " 的場景價值。民宿變?yōu)轶w驗敘事的重要節(jié)點。
民宿進化史，不僅僅是民宿數(shù)量的增長曲線，更是行業(yè)生態(tài)與消費文化變遷的鏡像。從補位到符號，再到空間體驗節(jié)點，民宿的實際價值正在被重新審視。
凱文 · 萊恩 · 凱勒講過一個詞，叫 " 品牌共鳴 "。意思是，用戶 " 愿意把你帶進生活 "，從而實現(xiàn)用戶的行為忠誠、態(tài)度依戀、社群歸屬、主動融入。一個品牌能不能讓用戶 " 舍不得走 "" 想再來 "，才是今天最稀缺的能力。
民宿預訂平臺第一場真正意義上的競爭，出現(xiàn)在渠道或者說流量維度是必然的。因為從傳統(tǒng)來講，大渠道帶來的流量是用戶獲取的利器。
對于像攜程、美團這樣的大渠道而言，一旦握住了流量，就代表握住了訂單。在這一點上，木鳥的自有流量究竟有多少競爭力，在 2020 年之前，行業(yè)內(nèi)并沒有達成共識。
但當大渠道的流量成本開始上升，途家和美團沒那么滋潤了。尤其是伴隨 2020 年特殊時期，木鳥連續(xù)四個月實現(xiàn)盈利，更給行業(yè)帶來了震動。
所以當途家和美團紛紛開始將目光轉(zhuǎn)向網(wǎng)紅特色民宿時，水面之下的供給端房東，則變成了平臺爭奪的重心。
在這個過程中，木鳥明顯占據(jù)了先機，創(chuàng)立之初確定的 C2C 模式獲得了大量 C 端中小房東的入駐，這其中，很大一批優(yōu)質(zhì)的單體民宿房東被拉入木鳥旗下。
隨后便是美團民宿。在 2017 年，美團民宿依靠日租房起家，通過本地生活的地推能力迅速收獲了最大一塊的絕對性價比房源，2022 年之后，美團開始大力拓展品質(zhì)民宿。
而當此前主攻 B 端自營的途家民宿轉(zhuǎn)向 C 端，搶奪優(yōu)質(zhì) C 端房東的難度驟然加大，這也是途家拓展旅居的難處。轉(zhuǎn)而打起營銷戰(zhàn)的途家，不僅在小紅書做了專區(qū)以及跳轉(zhuǎn)鏈接，更陸續(xù)推出了旅行 F 人：靈感路書、帶著爸爸去旅行以及此前冬冬三七等網(wǎng)紅拍攝的體驗視頻，花活不斷，但水花不大。這些匯總起來，每個月的營銷費用投入不是一筆小數(shù)目。
年輕人的生意，是最難的生意。
所以分析民宿行業(yè)第一梯隊這三家，會發(fā)現(xiàn)能夠長期持續(xù)，穩(wěn)定經(jīng)營的品牌，必須具備這四個維度的要素：
第一個是扎根于需求穩(wěn)定的品類（產(chǎn)品）之上，比如網(wǎng)紅特色民宿、酒店式公寓以及絕對性價比房源。以酒店式公寓為例，雖然受限于攜程用戶畫像以及產(chǎn)品性質(zhì)，很難吸引 30 歲以下的年輕用戶群，但在 30-39 歲的差旅需求中，仍然占據(jù)了一席之地，這也是途家近期在推的大空間整租別墅房源的由來，聚焦這部分人群的度假需求，在需求無法做寬的時候把需求做深也是一種出路。
第二個是要有很強的品牌認知。但坦白來講，三家在這一點上雖然在垂類行業(yè)內(nèi)建立了自己的品牌認知，但在大眾聲量上卻各有不足。途家被攜程收購后自身宣傳被極大收縮，木鳥則穩(wěn)扎穩(wěn)打在品牌上投入不高，美團民宿則限于單品牌多產(chǎn)品的模式。
第三個則要有一定的規(guī)模，三家的房源均已達到百萬級。這樣的規(guī)模優(yōu)勢，使得三家都在供應鏈端有了自己的護城河。
第四個則是需要有深厚的運營能力。民宿平臺進入新一輪浪潮之后，大家在產(chǎn)品、渠道、供應鏈、營銷手段等多維度，都陷入到同質(zhì)化競爭中。這時唯一能夠顯露差異的，是運營健康度和可持續(xù)盈利能力。
用戶或許會在不同平臺間橫跳，但永遠不會停止對 " 更美好體驗 " 的追求。
