文 | NEXT 趨勢，作者 | 方遠(yuǎn)，編輯 | 小雨
曾幾何時(shí)，山姆會員店是中國中產(chǎn)家庭品質(zhì)生活的象征，一張會員卡等同于對獨(dú)特選品和嚴(yán)苛質(zhì)量的絕對信任。
然而，這層中產(chǎn)濾鏡正迅速破碎。
近期，從 " 黃金蟹 " 到 " 牙齒蛋糕 "，山姆連續(xù)爆發(fā)的品控危機(jī)，讓其基本盤出現(xiàn)裂痕。
黑貓平臺上逾萬條投訴，以及同比上漲 65% 的投訴量，都在拷問其嚴(yán)選價(jià)值。
當(dāng)會員費(fèi)支付的品控溢價(jià)不再成立，山姆引以為傲的信任護(hù)城河，還能守護(hù)多久？
中產(chǎn)濾鏡破碎
行業(yè)共識曾是，山姆的核心壁壘在于其獨(dú)特選品和質(zhì)量嚴(yán)苛。但近幾年來，這一標(biāo)準(zhǔn)似乎正在松動(dòng)。
近期，山姆連續(xù)暴露食品安全問題。梳理公開信息，事件包括：蛋糕內(nèi)出現(xiàn)牙齒、堅(jiān)果內(nèi)發(fā)現(xiàn)活蟲、牛奶包裝附著蟲卵、蓮霧中發(fā)現(xiàn)蠕蟲等。
這并非孤例。在黑貓投訴平臺上，針對山姆會員店的投訴已超過 1 萬條，主要集中于食品安全問題。數(shù)據(jù)印證了問題的廣度：2024 年，山姆的相關(guān)投訴量同比暴漲了 65%，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)已然表征。
消費(fèi)者進(jìn)入山姆的門檻是 260 元至 680 元不等的會員費(fèi)。用戶付費(fèi)的本質(zhì)是購買山姆的 " 嚴(yán)選價(jià)值 " ——即用山姆的品控能力，替代用戶在海量商品中比對質(zhì)量和價(jià)格的時(shí)間成本。
品控的挑戰(zhàn)正傳導(dǎo)至選品策略。信號包括：山姆下架了多款高口碑商品，如臺灣風(fēng)味太陽餅、經(jīng)典米布丁和低糖蛋黃酥；同時(shí)，上架了引發(fā)爭議的大眾品牌，如好麗友、衛(wèi)龍、盼盼、徐福記和溜溜梅。
用戶的感知落差來自兩個(gè)層面。其一，山姆的操作試圖模糊品牌界限，例如將盼盼法式小面包更換全外文包裝，或隱去衛(wèi)龍的品牌標(biāo)識。其二，健康標(biāo)簽與配料表存在認(rèn)知錯(cuò)位。例如，好麗友派標(biāo)注減糖 80%，但配料表顯示其甜味來自安賽蜜、三氯蔗糖等代糖。
這種選品策略被指存在商業(yè)邏輯錯(cuò)位，當(dāng)山姆上架此類商品時(shí)，會員費(fèi)為嚴(yán)選和品控支付的溢價(jià)便不再成立。
品控和選品的雙重壓力，正導(dǎo)致山姆祛魅。
品控何以失守？
近年，山姆在中國的擴(kuò)張顯著提速。
一個(gè)時(shí)間對比是：從首店到第 54 家店，山姆用了近 30 年；而從第 48 家增長到第 60 家，僅用時(shí)一年多。
擴(kuò)張的向量，一是 " 下沉 "，山姆正打破只在一線開店的慣例，以高質(zhì)量下沉觸達(dá)三四線城市。二是 " 加密 "，山姆一改遠(yuǎn)郊選址，開始進(jìn)入中心城區(qū)。
" 下沉 " 帶來了財(cái)務(wù)模型的壓力。數(shù)據(jù)顯示，在門店翻倍的近五年，三線城市客單價(jià)僅為一線的 61%，運(yùn)營成本反而高出 15%。
這種財(cái)務(wù)壓力，需要依靠高線城市的銷冠門店來平衡。
財(cái)務(wù)與擴(kuò)張壓力，被認(rèn)為是其戰(zhàn)略搖擺的動(dòng)因。
2017 年 Andrew Miles 接任中國區(qū)總裁后，山姆的戰(zhàn)略是精簡 SKU、嚴(yán)控品質(zhì)、完善本土供應(yīng)鏈，以此建立質(zhì)價(jià)比護(hù)城河。然而，進(jìn)入 2025 年，隨著新高管接任，其供應(yīng)鏈本土化迭代明顯更加激進(jìn)，但之前品質(zhì)為先的信條，被拋棄了。
新戰(zhàn)略的指向之一是更大的利潤空間。其動(dòng)作表現(xiàn)為：下架爆品，上新大眾本土商品；同時(shí)縮短選品周期，更側(cè)重高利潤產(chǎn)品。這些動(dòng)作的代價(jià)是，山姆商品的獨(dú)特性和品控優(yōu)勢被稀釋。
在供應(yīng)鏈側(cè)，山姆利用采購的最終定價(jià)權(quán)嚴(yán)控成本。據(jù)了解，采購方會審核成本報(bào)表，在確保合作方 8%-10% 凈利潤后給出采購價(jià)。若供應(yīng)商不接受，山姆會尋找替代工廠。
如今，供應(yīng)鏈透明度提升，中國本土零售商也能深入源頭。例如，盒馬的自營品邏輯是跳過中間環(huán)節(jié)，與廠家共研新品并專供零售商。這與山姆的共創(chuàng)模式，路徑趨同。
近兩年山姆質(zhì)量下滑、選品失策，被認(rèn)為與其會員增長邏輯相關(guān)。其策略是：一線城市推新品，保老會員續(xù)費(fèi)復(fù)購；低線城市擴(kuò)張，拉新會員。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這是快速擴(kuò)張帶來的經(jīng)營和管理壓力。
阿喀琉斯之踵
沃爾瑪中國的增長引擎已高度集中于山姆。
2024 財(cái)年，沃爾瑪中國總營收為 1473 億元人民幣，同期山姆中國的年銷售額突破 1000 億元，貢獻(xiàn)了近 70% 的業(yè)績。
這一引擎的核心燃料，是其近 900 萬的付費(fèi)會員基座。其中，貢獻(xiàn)了 60% 營收的 " 卓越會員 " 群體，續(xù)卡率高達(dá) 92%。這批高黏性、高價(jià)值的用戶構(gòu)成了山姆的基本盤。
分析認(rèn)為，維系這批高價(jià)值用戶的關(guān)鍵是品牌信任。山姆通過精選高品質(zhì)商品，錨定了中高收入家庭。但如今，用戶對這種確定性的認(rèn)知，正在動(dòng)搖。
同時(shí)，山姆面臨的外部競爭加劇。一方面，Costco、奧樂齊等國際玩家正加速在華布局；另一方面，盒馬、胖東來等本土新業(yè)態(tài)和精品超市，亦在通過高質(zhì)價(jià)比的商品和服務(wù)，分流山姆的會員。
據(jù)媒體報(bào)道，山姆在一線城市的市場份額同比下滑 2.3%，同期 Costco 與盒馬則分別增長 4.1% 和 3.8%。報(bào)道稱，在新一線城市，山姆的付費(fèi)會員正被 Costco 截流。
本土零售商的競爭策略包括快速復(fù)制爆品。2024 年山姆的草莓盒子蛋糕成為爆品后，盒馬迅速上線了同類產(chǎn)品。面對競爭，山姆已主動(dòng)下調(diào)了 30 余個(gè)高頻 SKU 的長期售價(jià)。
在外部競爭日益加劇的同時(shí)，山姆的內(nèi)部服務(wù)能力也面臨著挑戰(zhàn)。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，倘若擴(kuò)張速度超過了服務(wù)能力的迭代速度，山姆將遭遇更為嚴(yán)峻的消費(fèi)者信任問題，畢竟它需要應(yīng)對更加挑剔的目光和更多元化的需求。
也有觀點(diǎn)把山姆的 " 祛魅 " 歸結(jié)于中國本土零售商家在商品與服務(wù)層面的能力提升。
在內(nèi)外壓力的雙重影響下，山姆的核心優(yōu)勢已然遭受沖擊。倘若品控問題持續(xù)存在，且被市場解讀為選品缺乏聚焦或戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，這將加速其競爭壁壘的瓦解，甚至可能動(dòng)搖用戶信任的根基。
屆時(shí)，其千億規(guī)模的業(yè)績能否得以延續(xù)，其作為沃爾瑪增長引擎的地位是否依舊穩(wěn)固，都將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
