文 | 海豚投研

自三月 $ 京東 ( JD.US ) 高調(diào)進入外賣市場以來，通過極高的補貼，短短三個月日單量突破 2500 萬，但市場內(nèi)多數(shù)人卻并不看好京東又一次 " 不能輸?shù)膽?zhàn)爭 "。

至今市場內(nèi)對此的討論已然不少，但海豚認為京東這次 " 悍入 "$ 美團 -W ( 03690.HK ) 主場，是一個長期戰(zhàn)爭而非短期玩票。其影響會在相當一段時間內(nèi)逐步明晰和釋放。

因此，下文中海豚會給出我們對這個問題的思考，從京東做外賣的動機、目的、現(xiàn)狀、可能的結(jié)果、和對行業(yè)和公司的影響等多個角度出發(fā)。

由于篇幅原因，本文主要涉及京東的動機和目的兩個問題，下篇重在分析對行業(yè)玩家的影響。

以下為詳細分析：

一、即時零售和餐飲外賣，血脈相連的兄弟業(yè)務(wù)

1、不只是外賣、背后是萬億的即時零售和數(shù)十萬億的全渠道零售業(yè)務(wù)

首先，海豚認為對于 " 京東做外賣 " 分析探討，視角不能割裂地僅僅關(guān)注于餐食外賣（也包括奶茶、蛋糕等類餐食），而應(yīng)放在整個 " 廣義即時零售 " 這個更大的視角下，才能更好地認識京東做外賣的意圖及其決心。

① 即時零售的第一個視角 -- 從 " 遠場電商 " 到 " 近場電商 "：狹義的 " 即時零售 "（也可叫做 " 近場電商 "）這一細分賽道的起源，可以追溯到 " 遠場電商 "（即傳統(tǒng)電商）行業(yè)趨于成熟，傳統(tǒng)電商巨頭們挖掘出的一個新細分賽道—以更快的配送時效（數(shù)小時以內(nèi)），來售賣電商商品的新賣貨渠道，作為傳統(tǒng)電商模式的補充。（后文不帶前綴的 " 即時零售 " 都指此狹義概念）。

這是市場看待 " 即時零售 " 的主流視角，也是京東切入即時零售的路徑。

② 即時零售的第二個視角 -- 從即配餐食到即配萬物：而美團采取的角度，則是從配送餐食的 " 餐飲外賣 " 切入配送消費品的 " 即時零售 "-- 即把即配餐飲和即配消費品視為一個整體的 " 廣義即時零售 " 的視角則似乎常被市場所忽視。

市場上大部分對即時零售市場規(guī)模的測算，普遍都只考慮消費品的即配，而排除了餐飲外賣。把 " 餐飲外賣 " 和即配消費品的 " 即時零售 " 割裂成兩個獨立的賽道。

③ 遠場電商 vs. 餐飲外賣，即時零售和誰更 " 類似 "？但海豚投研認為，即時零售和餐飲外賣間的相似度，是高于其和遠場電商之間的相似度。

我們不展開討論這個問題，但抓住主要矛盾，即時零售和遠場電商之間的異同，是商品品類相近但履約方式不同；而餐飲外賣相比即時零售，則是履約方式一致但配送的貨物品類不同。而" 即時零售 " 的獨特性和核心資產(chǎn)，顯然不在于其配送的是什么商品，而是其更貼近消費者、更苛刻的履約時效要求，背后重在履約交付。

④ 上述一番口舌目的是，對京東做外賣這個舉動的理解，不應(yīng)該是一家電商公司、大跨界切入了一個完全無法復(fù)用現(xiàn)有資源和經(jīng)營的新行業(yè) -- 餐飲外賣；而是一個已擁有 " 狹義 " 即時零售業(yè)務(wù)和即時線下履約能力的公司，把即配的貨物類型從電商商品，拓展到餐食、飲品等更多的品類上。

更大白話的說，京東在已經(jīng)擁有上百萬達達即配騎手的情況下，為何要自我設(shè)限在只做 " 泛電商商品 " 的即配業(yè)務(wù)上？可以說京東應(yīng)該之前就該把即配業(yè)務(wù)拓展到餐飲外賣上，如疫情期間的紅利期時。

這一點，由下圖可見京東和阿里在加強對外賣業(yè)務(wù)的推廣時，并沒給外賣提供一個單獨入口（阿里雖有餓了么這個獨立的外賣 app 也并未采用），而是不約而同地將外賣業(yè)務(wù)作為一個后綴，與 " 閃購 " 業(yè)務(wù)（即即時零售）使用同一入口。

1、 進為攻 -- 外賣的規(guī)模更大、頻次更高、用戶更多

京東進入餐飲外賣市場的最簡單、直接的原因即—相比于以配送商品的狹義 " 即時零售 " ( 再次提醒，后文單獨提及 " 即時零售 " 時都指狹義的 ) ，"餐飲外賣 " 是一個規(guī)模更大、更具價值的細分賽道。這體現(xiàn)在更大的 GTV/ 訂單量、更多的用戶數(shù)、更強的用戶黏性 / 下單頻次等各方面。

① 餐飲外賣體量更大、市場更集中：首先行業(yè)體量上，盡管即時零售作為更新興的賽道，近年來增速持續(xù)明顯跑贏餐飲外賣（以美團為例，近期其餐飲外賣單量增速僅為 10% 左右，而閃購增速則在 30% 以上），但到2025 年餐飲外賣的行業(yè)總體量仍接近于即時零售的近 2x。按海豚的預(yù)測、結(jié)合第三方測算，餐飲外賣的行業(yè)總規(guī)模大約為 1.8 萬億，而即時零售的總體量約在 1 萬億左右。

并且，不同于餐飲外賣在京東進入前，基本是美團和餓了么壟斷的雙寡頭壟斷格局。即時零售的市場份額相當分散。京東秒送 / 美團閃購等平臺模式，小象超市 / 叮咚買菜等前置倉模式，盒馬 / 山姆 /Costco 等倉店一體，模式多樣。

換言之，餐飲外賣是個規(guī)模體量更大，且市占率更加向少數(shù)玩家集中，簡單來說 " 更性感 " 的細分賽道。

用戶體量和粘性上，在 " 即時零售 " 細分賽道內(nèi)部，美團閃購的平均單用戶下單頻次在 2021~23 年間，由約 5 次提高到了約 9 次，而同期京東到家（京東秒送）的用戶年下單頻次則一直徘徊在 3.6~3.7 次。美團閃購的用戶使用頻次是京東秒送的 2~3 倍。

而跨細分賽道看，美團外賣的用戶年下單頻次約 45 單，京東主站的用戶下單頻次約 12~15 次，而即時零售的用戶下單頻次則在個位數(shù)區(qū)間。

可見，不同業(yè)務(wù)模式的下單頻次上，餐飲外賣 > 京東電商（這是京東 " 品質(zhì)自營 " 電商獨有的問題，淘寶等平臺型電商用戶下單頻次并不低于外賣）> 即時零售。因此，下單頻次上遙遙領(lǐng)先的餐飲外賣，邏輯上能起為更低頻的即時零售（甚至京東主站電商）導(dǎo)流的作用。

而美團閃購的用戶下單頻次數(shù)倍于京東秒送的情況，一定程度上正是由于兩者的 " 母業(yè)務(wù) "（美團外賣 vs. 京東主站）導(dǎo)流能力上的差異。

2、 退為守—京東秒送跑輸美團閃購，反攻外賣以攻為守

① 從 " 電商 " 切入 " 即時零售 " 的京東，打不過從 " 外賣 " 切入 " 即時零售 " 的美團，京東做外賣相當一部分的意圖是 " 以攻為守 "。

如上文所述，京東和美團都曾多次強調(diào)過，把即時零售視作其核心業(yè)務(wù)外的重要第二增長曲線。而實際結(jié)果上，美團閃購在 2019 年以來，GTV 體量一直是京東到家近 2 倍以上，且近幾年兩者的差距在不斷擴大，目前美團閃購的體量可能已達京東到家的約 3 倍。

由于規(guī)模體量上的巨大差距，即時配送生意模式又重度依賴單量規(guī)模效應(yīng)，美團閃購的單均利潤（UE）也明顯好于京東秒送。

據(jù)測算 2022~24 年間，美團閃購的 UE 模型已成功扭虧為盈，而京東秒送（原名京東到家 JDDJ）到 2023 年時仍單均虧損 1 元以上。

簡而言之，在即時零售這個重要增量賽道上，京東無論是體量還是盈利能力都明顯跑輸美團閃購。更 " 鬼故事 " 思考，如果放任美團閃購 " 送萬物 " 進一步搶占消費者在日用品和 3C 等京東優(yōu)勢品類上 " 好 " 和 " 快 " 的心智，有一些聲音認為京東主站的業(yè)務(wù)都可能被美團閃購?fù){。

因此，從防御美團進攻京東秒送和主站電商業(yè)務(wù)的角度，" 以攻為守 "，切入美團業(yè)務(wù)腹地，顯然也是京東選擇做外賣背后重要的考量因素。

更進一步看，是哪些原因?qū)е戮〇|秒送沒能打贏美團閃購？首先第一點，上文已提到的，流量導(dǎo)流能力上，美團的外賣業(yè)務(wù)顯著強于京東的主站電商。

第二點，就是第一大段中海豚的一個判斷，"即時零售 " 和 " 餐飲外賣 " 兩者間的相似度是高于其和 " 遠場電商 "之間的。數(shù)據(jù)上，美團和京東各自集團整體的用戶數(shù)大體相當，前者略多約 6.8 億，后者也有約 6.1 億（都為 2022 年數(shù)據(jù)），差別并不大。但美團閃購的用戶數(shù)則大約是京東秒送的約 3x。

背后重要原因是美團整體用戶中超 1/3 的比例轉(zhuǎn)化為了閃購用戶，而京東集團的用戶中僅約 13% 的比例轉(zhuǎn)化為了閃購用戶。因此可見，外賣的用戶群和即時零售的用戶群之間高度重疊，且遠高于 " 即時零售 " 和 " 遠場電商 " 間的重疊度。

而正由于在商品品類上的局限，使得京東到家成為客單高、但非常低頻的消費行為。使得雖然 GTV 上京東秒送購尚有美團閃購的約 1/3，但單量上京東到家僅是美團閃購的 1/6~1/7，差距更加巨大。而單量規(guī)模和密度又恰是即配業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的指標，對 UE 模型有顯著影響，這正是京東到家單季利潤遠低于美團閃購的關(guān)鍵原因之一。

因此，做外賣的目的之一也就是為了扭轉(zhuǎn)上述 3 大缺陷。

3、核心價值 -- 運力的復(fù)用

由于履約的效率和成本優(yōu)化能力是市場共識的 " 即配 " 生意模式中最核心的競爭力（或許沒有之一），也是利潤的最主要決定因素之一，因此在這個關(guān)鍵點上我們在拓展一下。

首先，即配業(yè)務(wù)的單量和履約成本反著走，和單均利潤正著來，是一個邏輯和數(shù)據(jù)上都相顯然的結(jié)論。

下圖可見，美團外賣業(yè)務(wù)扭虧為盈的節(jié)點就是在 2018~2019 年其日均單量達到 2000w 時實現(xiàn)的，因此行業(yè)內(nèi)對即配業(yè)務(wù)能否達到盈虧平衡的共識指標就是日均單量能否達到 2000 萬單及以上。

①案例學習：需求的波峰波谷，注定運力必有 " 閑置 "

我們發(fā)散一下，通過一個海豚在研究網(wǎng)約車行業(yè)時的案例進行說明。以下圖中的 "A" 市為例，其全城一天內(nèi)的網(wǎng)約車需求在 0~3500 輛之間波動，平均后大約在 2000~2500 輛之間。那么邏輯上，如果網(wǎng)約車的需求在一天之內(nèi)是平均分布的，那么該市最優(yōu)的網(wǎng)約車供給就是約 2500 左右，在滿足需求的同時，保證車隊的使用率最大化。

但由于現(xiàn)實中的網(wǎng)約車需求存在波峰與波谷，早晚高峰時對網(wǎng)約車的需求為 3500 輛左右。且為了保證乘客體驗（控制等車時間）和應(yīng)當突發(fā)需求，實際該城的網(wǎng)約車隊供給需要在波峰之上仍留有一些余量，本案例中即 4500 輛左右。那么就意味著該城的網(wǎng)約車隊的平均使用率僅有 50%，有近一半時間是閑置的。

而在即時零售行業(yè)中存在類似，為了確保三餐需求高峰時的履約能力和時效性，注定了非三餐時運力隊伍會有 " 閑置 " 和資源的 " 浪費 "。

為了應(yīng)對必然的運力閑置問題，即時零售公司們的解決方案分為兩個角度：一是通過眾包形成動態(tài)的運力，讓運力隨著需求一起漲落。

另一個或許更重要的方法，是以非餐的其他外賣需求來填補需求低谷時被閑置的運力，來提升運力的整體利用率，攤薄運力成本。

對此，美團用下午茶、夜宵和美團閃購的非餐食需求，來填補正餐高峰時段之外的閑置運力。而對于京東，因原本京東到家的單量規(guī)模太低（2023 年日單量仍不超過 100w 單），以餐飲外賣，尤其是飲品這類低價但量大的訂單，可以迅速做大單量規(guī)模，并提升運力的利用率。

且在很多商業(yè)模式下，對這些走量或者 " 填單性質(zhì) " 的業(yè)務(wù)，通常并不會對利潤有多少要求，接近盈虧平衡就足以。例如快遞行業(yè)中的低價電商件和時效件、或者航空業(yè)中的經(jīng)濟艙乘客和商務(wù)艙用戶。

因此，對京東而言餐飲和飲品外賣的價值之一，是為了快速擴大其即配業(yè)務(wù)體量、優(yōu)化整體視角下的即配履約效率和成本，且可以不需要從這些走量業(yè)務(wù)本身獲得多少利潤。

4、小結(jié)：京東做外賣的戰(zhàn)略選擇沒有問題，更多看戰(zhàn)術(shù)打法和執(zhí)行力

以上本文的第一大部分，海豚主要討論的都是京東為何要做外賣背后可能的動機和目標意圖。通過前文的討論，海豚投研認為，京東選擇做外賣有相當充足且合乎邏輯的戰(zhàn)略動機。

在廣義即時零售的大視角下，做外賣是京東原有京東到家業(yè)務(wù)的自然延伸，且有望帶來更大的市場空間、更多的用戶量和更強的粘性、幫助快速做大即配業(yè)務(wù)規(guī)模從而提升配送效率、改善配送 UE 模型等相當多的利好因素。

因此海豚認為，京東做外賣會是個經(jīng)過思考后有決心的選擇，而非簡單的玩票，不會輕易放棄。換言之，京東在外賣行業(yè)內(nèi)的競爭大概率不會是短期的補貼戰(zhàn)，相當有可能是長期戰(zhàn)爭

當然，我們認為京東做外賣是個合理的戰(zhàn)略選擇（或者說嘗試），并不代表我們認為京東一定能做好外賣業(yè)務(wù)，將前文提及的各自外賣能帶來的利好效應(yīng)實現(xiàn)，并最終給京東帶來好的結(jié)果（尤其是短期內(nèi)）。

畢竟，好的愿景并不一定會轉(zhuǎn)化為好的結(jié)果，也要取決于于京東實際的執(zhí)行能力和戰(zhàn)術(shù)打法起效如何，以及競爭對手們的應(yīng)對措施。因此，在后文第二大塊中海豚將討論京東目前外賣做的怎么樣，有沒有希望做好外賣業(yè)務(wù)，以及對自己、美團和整個行業(yè)產(chǎn)生哪些影響。