"為誰(shuí)？解決什么問(wèn)題？"這兩個(gè)問(wèn)句看似簡(jiǎn)單，但在現(xiàn)實(shí)中能回答好的公司并不多。一路上的變數(shù)、誘惑、陷阱，實(shí)在太多了，一切都在變化。變化中，這兩個(gè)問(wèn)題的答案就會(huì)發(fā)生動(dòng)搖。

這讓我進(jìn)一步追問(wèn)——"初心"需要調(diào)整嗎？很多成功的公司早已不是最初的模樣，一些公司先有了技術(shù)才有了商業(yè)閉環(huán)，一些消費(fèi)品公司不斷變幻客戶(hù)群體，從小眾到大眾，從一個(gè)品類(lèi)到另一個(gè)品類(lèi)，種豆得瓜或種瓜得豆。就像泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧提到的一個(gè)觀點(diǎn)："一家企業(yè)創(chuàng)立之初，本來(lái)想做A，然后做成了B，后來(lái)又在C成功了，或許在不遠(yuǎn)的將來(lái)，這家公司會(huì)在D變得偉大。聽(tīng)上去好像很曲折，但這可能是現(xiàn)在多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)經(jīng)歷的一個(gè)過(guò)程。"

"你記得當(dāng)年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)嗎？團(tuán)購(gòu)剛開(kāi)始的時(shí)候，一下子國(guó)內(nèi)涌出了5000個(gè)團(tuán)購(gòu)。團(tuán)購(gòu)的鼻祖Groupon也從美國(guó)過(guò)來(lái)，跟騰訊合作來(lái)做團(tuán)購(gòu)。哇，市場(chǎng)沸騰，大家說(shuō)團(tuán)購(gòu)老祖宗都來(lái)了，團(tuán)購(gòu)肯定錯(cuò)不了。但結(jié)果你也知道，團(tuán)購(gòu)最后是一地雞毛。"關(guān)明生給出了一個(gè)例子："這說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，大家當(dāng)時(shí)做團(tuán)購(gòu)，追尋的并不是為了誰(shuí)、解決了什么問(wèn)題，而是在追隨一個(gè)模式。在美國(guó)，團(tuán)購(gòu)模式解決了某個(gè)問(wèn)題，賺了很多錢(qián)，因此我來(lái)復(fù)制這個(gè)模式。但顯然這個(gè)成功的條件在別的國(guó)家或許可行，在國(guó)內(nèi)就不一定。所以一家公司的創(chuàng)立，從A到B到C到D，或許模式看上去不一樣，但它是不是一直都在圍繞最重要的商業(yè)價(jià)值——為誰(shuí)解決什么問(wèn)題且有人買(mǎi)單。"

他進(jìn)而談到最近很火的即時(shí)零售，看上去"又變了"，但實(shí)際上美團(tuán)還是在解決核心問(wèn)題——"馬上拿到服務(wù)"的問(wèn)題。

"我有次在上海出差，電腦充電器壞了，電腦沒(méi)法充電，怎么辦？即時(shí)零售下單，20分鐘送到了。你想想，要是一個(gè)媽媽?zhuān)粋€(gè)人在家看孩子，沒(méi)有尿布了，怎么辦？這時(shí)候，我們還會(huì)去計(jì)較多一塊錢(qián)、少一塊錢(qián)嗎？現(xiàn)在很多企業(yè)困于價(jià)格問(wèn)題，或許是沒(méi)有想到在什么樣的范圍里，產(chǎn)品會(huì)成為剛需。當(dāng)產(chǎn)品成為剛需，價(jià)格就不再是最敏感的點(diǎn)了。就像你在飯店里，礦泉水賣(mài)10塊錢(qián)，大家很難接受，但要是你在沙漠里沒(méi)有水快渴死了，一瓶水100元你都愿意花。而這樣建立起來(lái)的認(rèn)知會(huì)非常強(qiáng)。我買(mǎi)電腦充電器一次的經(jīng)歷，就讓我成為了忠實(shí)用戶(hù)，下一次我要是還有突發(fā)需求，我就找它。心智一下子就抓牢了。"

因此，公司是A，還是B，還是C，還是D，什么樣子、什么模式?jīng)]有那么重要，重要的是找準(zhǔn)真實(shí)的需求，萬(wàn)變不離其宗。

系統(tǒng)與規(guī)模：小生意如何做大？

在弄清生意模式之后，下一步就是規(guī)模化。

事實(shí)上，過(guò)去幾年，宏大敘事的泡沫破滅，就像關(guān)明生先前所言，投資人對(duì)于"燒錢(qián)換規(guī)模"充滿(mǎn)了警惕，在"要利潤(rùn)，還是要規(guī)模"的問(wèn)題上，越來(lái)越多的創(chuàng)始人、投資人選擇了前者。與此同時(shí)，人們也意識(shí)到小生意有小生意的好處——在海外，更多"小而美""小而精"的公司滋潤(rùn)地活著；在國(guó)內(nèi)，由于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的興起，在各大平臺(tái)完善的基礎(chǔ)設(shè)施上也誕生了不少像"自媒體""主播""UP主"這樣的"一人經(jīng)濟(jì)"。

在這樣的浪潮下，我們還需要關(guān)注規(guī)?；c系統(tǒng)化嗎？這些小生意需要變大嗎？還能變大嗎？

關(guān)明生認(rèn)為，規(guī)?；那疤崾菢?biāo)準(zhǔn)化，能規(guī)?；漠a(chǎn)品和服務(wù)最好滿(mǎn)足三個(gè)條件：

有客戶(hù)需求且客戶(hù)愿意付費(fèi)；

是我們本行本業(yè)擅長(zhǎng)的，或者能夠控制住核心價(jià)值環(huán)節(jié)的；

復(fù)制起來(lái)，平凡人就可以做到的，也就是"平凡人能成就非凡事"的。

需要明確的是，沒(méi)有規(guī)模化，初創(chuàng)企業(yè)是做不大的，但做不大不等于他們不成功。比如咨詢(xún)行業(yè)，通常都是量身定做項(xiàng)目方案，收費(fèi)也可以不菲，但不是規(guī)?；?。

"網(wǎng)紅們需要規(guī)?；氖鞘裁?？是產(chǎn)品嗎？不是。他們需要規(guī)?；氖强蛻?hù)群。而他們規(guī)?；氖侄问撬槠?，把內(nèi)容碎片化去承接更多的客戶(hù)。就像我們錄個(gè)視頻一共二十分鐘，但這里面可以剪輯出非常多的15秒，不同的15秒觸達(dá)不同的人群，擴(kuò)大影響的范圍。"

而要支持規(guī)?；托枰到y(tǒng)，銷(xiāo)售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)。在眾多系統(tǒng)中，關(guān)明生強(qiáng)調(diào)，最重要的是預(yù)測(cè)系統(tǒng)，預(yù)測(cè)就是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)，表面上看預(yù)測(cè)是一個(gè)個(gè)目標(biāo)，下個(gè)月做多少，三個(gè)月做多少，六個(gè)月做多少。實(shí)際上，預(yù)測(cè)也是策略的體現(xiàn)，先打什么，再打什么。

雖然對(duì)于"小生意"和"一人經(jīng)濟(jì)"而言，確實(shí)不必像阿里早年那樣自建系統(tǒng)，把事情復(fù)雜化，但所有人都需要的是用系統(tǒng)的方法來(lái)了解自己的業(yè)務(wù)。

"他的業(yè)務(wù)雖然是一個(gè)人完成，但這里面也是有系統(tǒng)的，也需要預(yù)算、銷(xiāo)售等等。即便是個(gè)人網(wǎng)紅，他也可以用系統(tǒng)的思考方法來(lái)反思復(fù)盤(pán)、不斷改進(jìn)。一個(gè)人的公司也不能「拍腦袋做決定」。"關(guān)明生告訴「深響」："如果他形成了系統(tǒng)的思考方式，當(dāng)他想要擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，或者當(dāng)他讓其他人來(lái)幫他擴(kuò)大銷(xiāo)售，或者承接具體工作時(shí)，他就能給出清晰的分工，最后自己很省力地 做最有價(jià)值的部分。"

至于小賽道能不能打開(kāi)局面，關(guān)明生想起小時(shí)候的一個(gè)觀察："我十幾歲來(lái)到英國(guó)，當(dāng)時(shí)看到Honda（本田） 50CC的摩托車(chē)，連后視鏡都沒(méi)有，指揮燈也沒(méi)有，大概占英國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)5%；后來(lái)出了75CC，有了指揮燈；再后來(lái)120、750型號(hào)陸續(xù)出來(lái)，產(chǎn)品不斷精進(jìn)，最終把整個(gè)英國(guó)的摩托車(chē)市場(chǎng)全占了，英國(guó)本土的摩托車(chē)品牌都被他們打進(jìn)了博物館，市場(chǎng)上看不到別的品牌了。但故事還沒(méi)完，Honda通過(guò)摩托車(chē)建立起來(lái)了自己品質(zhì)不賴(lài)的用戶(hù)印象，以至于他們推出轎車(chē)，也讓人更容易認(rèn)可。"

后來(lái)的故事大家都耳熟能詳了，日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速?gòu)?fù)蘇，本田進(jìn)軍汽車(chē)行業(yè)，成為全球前十大汽車(chē)制造商之一。早期賽道的大小并不影響"終局"，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累和規(guī)模化突破，企業(yè)可以通過(guò)第一曲線(xiàn)、第二曲線(xiàn)、第三曲線(xiàn)接力的方式找到一系列新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

先謀人再謀事：激發(fā)而非控制

當(dāng)然，以上種種戰(zhàn)略思考最終還需落到人的執(zhí)行上。就像柳傳志的九字管理要訣——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。最后一項(xiàng)就是要帶好隊(duì)伍，把創(chuàng)始人管理者的構(gòu)想落實(shí)做好。而這，也是所有生意規(guī)?；那疤帷戎\人再謀事。

關(guān)于如何找人、判斷人、激發(fā)人，關(guān)明生在《關(guān)乎天下》三本叢書(shū)中也有詳細(xì)的敘述，在此就不一一復(fù)述了。圍繞"人"，我們重點(diǎn)討論了兩種情況和一個(gè)困境。

兩種情況是人才的高配與低配。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)早期的馬云來(lái)說(shuō)，蔡崇信和關(guān)明生這樣的"成功人士"顯然是超配的，能吸引一批"超配人才"也被認(rèn)為是阿里崛起的必要條件。但關(guān)明生坦言"超配是個(gè)天意"，管理超配的人才也有著很大的難度。因?yàn)?錢(qián)"反而是他們并不稀罕的東西，他們看中的是未來(lái)，是這份事業(yè)的潛力。"我們要盡量把人才的前途和公司的前途綁在一起一起。"

更常見(jiàn)的情況是人才的"低配"，通常情況下，同樣職位的兩份工作，絕大多數(shù)人會(huì)選擇去大公司、大平臺(tái)，因此創(chuàng)業(yè)公司能夠招到的人才通常是平凡的普通人。"千萬(wàn)不要覺(jué)得小公司的人是二流人才，他們就是最主流的人！"關(guān)明生強(qiáng)調(diào)，對(duì)于員工，我們要多鼓勵(lì)、多幫助、多給機(jī)會(huì)，人的潛力無(wú)限，哪怕是再普通不過(guò)的"小人物"，也可以做得出色。

而一個(gè)困境則是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人才密度被不斷稀釋。截至2025年3月31日，阿里巴巴有124,320名員工，騰訊有109,414名員工。10萬(wàn)人起步的人數(shù)已是"大廠"的標(biāo)配。

為什么人多了，人才的密度就保不住了？一方面是核心管理團(tuán)隊(duì)的精力有限，公司小的時(shí)候，馬云可以每次培訓(xùn)都講兩門(mén)課，現(xiàn)在顯然不現(xiàn)實(shí)，精神能量遞減是再自然不過(guò)的。另一方面恐怕是人性使然。"字節(jié)跳動(dòng)的 6 條人才觀"中，有一條讓人印象很深——敢招比自己強(qiáng)的人。反過(guò)來(lái)看，招比自己弱的人才是人之常情，能力能量遞減也由此而來(lái)。

"這個(gè)問(wèn)題很難解……沒(méi)辦法完全解決。"關(guān)明生告訴「深響」，人才密度的問(wèn)題不只是人數(shù)增加帶來(lái)的人才含量稀釋。這背后還有利益分配的問(wèn)題——比如創(chuàng)業(yè)早期，大家都拿到原始股，司機(jī)都能成百萬(wàn)富翁，但后面來(lái)的人沒(méi)有這個(gè)待遇了。雖然大家在大企業(yè)更穩(wěn)定，也享受了高于市場(chǎng)的薪資水平、穩(wěn)定的福利等，但發(fā)展階段確實(shí)不同了。這就變成了管理問(wèn)題，在人性管理上，獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)上，管理層都得從長(zhǎng)計(jì)議。

最近阿里內(nèi)網(wǎng)里一封來(lái)自15年老員工的萬(wàn)字離職信引發(fā)熱議，該信詳談了阿里當(dāng)前存在的諸多大公司病，同樣也提到了人才密度的問(wèn)題。馬云給出直接回復(fù)："好像人的成長(zhǎng)，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過(guò)程，阿里在發(fā)生變化之中。"

你看，即便已經(jīng)站上山頂，仍然有更高的險(xiǎn)峰需要持續(xù)攀登。強(qiáng)者如阿里，每個(gè)階段有每個(gè)階段的問(wèn)題；智者如關(guān)明生，看遍起起落落，也仍在不斷以身入局、細(xì)觀變化。這也是訪談中的另一層體會(huì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)維艱，沒(méi)有一勞永逸， 與人弈、與事弈、與天弈，空間無(wú)境、時(shí)間無(wú)盡。而在這樣的泅渡過(guò)程中，能有"過(guò)來(lái)人"給出真心與真經(jīng)，是一件幸運(yùn)的事。

以下為「深響」整理后的部分訪談實(shí)錄：

找到價(jià)值與初心

劉亞瀾：《關(guān)乎天下3》是為新世代的創(chuàng)業(yè)者而寫(xiě)，您認(rèn)為新世代的創(chuàng)業(yè)者和十年前、二十年前的創(chuàng)業(yè)者有何不同？當(dāng)年的成功經(jīng)驗(yàn)放到今天是一種"刻舟求劍"嗎？

關(guān)明生：第一個(gè)很重要的改變是錢(qián)越來(lái)越少。投資人不再像以前那樣"撒錢(qián)"，以前的邏輯是——只要把錢(qián)鋪出去總會(huì)撈到好項(xiàng)目。就像當(dāng)年軟銀向馬云招手，并表示愿意投資1億美元。馬云當(dāng)時(shí)沒(méi)有接受這個(gè)巨額，只接受了2000萬(wàn)美元的投資金額。

但現(xiàn)在這種無(wú)限資金追捧創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的情況已經(jīng)成為過(guò)去，創(chuàng)業(yè)者面對(duì)的是資金的匱乏，以及投資人在非常有限的投資上特別謹(jǐn)慎和小心的心態(tài)。

第二個(gè)重要的變化是時(shí)間周期越來(lái)越短。從初始創(chuàng)業(yè)到長(zhǎng)成巨頭的時(shí)間越來(lái)越短，微軟的成長(zhǎng)，谷歌的成長(zhǎng)，阿里騰訊的成長(zhǎng)，花的時(shí)間是不同的。阿里騰訊崛起的周期比搜狐網(wǎng)易短，字節(jié)小米崛起的周期比阿里騰訊短，DeepSeek崛起的周期又比字節(jié)小米短。這是很實(shí)在的一個(gè)事實(shí)。

第三個(gè)當(dāng)然是競(jìng)爭(zhēng)大大地增加了。過(guò)去我們說(shuō)中國(guó)市場(chǎng)很大，哪怕占5%的市場(chǎng)都有很多機(jī)會(huì)，所以風(fēng)投也愿意去賭、去燒錢(qián)圈地，當(dāng)年阿里也是燒了很多錢(qián)來(lái)圈地，騰訊、美團(tuán)等等都一樣。但現(xiàn)在比較少的投資人愿意做這件事了，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈到燒錢(qián)圈下來(lái)的地不一定能留得住。

這些是變化，是不能刻舟求劍的。但沒(méi)變的是什么呢？商業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有變——你為誰(shuí)、解決什么大問(wèn)題、且他/她愿意買(mǎi)單、且可以規(guī)?；?。倒不是一定要規(guī)?；?，小而精也是可以的，但要做大做強(qiáng)，沒(méi)有規(guī)模化是不行的。

所以，成功的要素沒(méi)有變：為誰(shuí)，解決什么問(wèn)題，且有人買(mǎi)單。

劉亞瀾：任何人創(chuàng)業(yè)確實(shí)需要想清楚商業(yè)模式，驗(yàn)證客戶(hù)是否為你的產(chǎn)品付費(fèi)。不過(guò)現(xiàn)在似乎一些被認(rèn)可的高科技產(chǎn)品/公司目前并沒(méi)有完全完成商業(yè)模式的閉環(huán)，也有一些創(chuàng)業(yè)公司并非一開(kāi)始就找準(zhǔn)了自己的商業(yè)模式，而是在過(guò)程中一步步找到的。包括一些大公司，很多產(chǎn)品的商業(yè)化都是滯后于研發(fā)投入的。您怎么看業(yè)務(wù)與技術(shù)投入和商業(yè)閉環(huán)這兩個(gè)點(diǎn)之間的時(shí)間差問(wèn)題？

關(guān)明生：這是業(yè)務(wù)和技術(shù)投入方向與商業(yè)價(jià)值匹配的問(wèn)題。中國(guó)市場(chǎng)這么卷，我是沒(méi)有看到一個(gè)公司一直都是在做藍(lán)海。因此就需要提前投入，投入成熟后再把前序產(chǎn)品打掉，再推新品。我女婿在英國(guó)，他的農(nóng)田里有很多樹(shù)要管理，他用無(wú)人機(jī)巡邏。有次我去英國(guó)送給他了一個(gè)新的，讓他非常驚訝，因?yàn)橹暗臒o(wú)人機(jī)碰到樹(shù)就會(huì)掉下來(lái)，他就得開(kāi)車(chē)去找到無(wú)人機(jī)再重新啟動(dòng)。但我送的這個(gè)新的有避障功能，看到樹(shù)自己就避開(kāi)了，解決了他的痛點(diǎn)。這個(gè)例子其實(shí)是想說(shuō)，用戶(hù)對(duì)于產(chǎn)品并沒(méi)有提出新的要求，但公司自己在進(jìn)步和迭代新的技術(shù)，這種技術(shù)一旦落到產(chǎn)品，被用戶(hù)感知到，市場(chǎng)效果會(huì)很好。

類(lèi)似更夸張一點(diǎn)的就是制藥公司的模式，新藥研發(fā)非常容易失敗，制藥公司甚至?xí)c祝失敗，因?yàn)橛峙懦艘粋€(gè)錯(cuò)誤選項(xiàng)，離成功更近了。但一旦研發(fā)成功，這個(gè)藥就能有絕對(duì)的定價(jià)權(quán)。當(dāng)然還有一個(gè)特別的情況，不是創(chuàng)業(yè)者的普遍問(wèn)題，就是一些大學(xué)、先進(jìn)國(guó)家，會(huì)把物力財(cái)力投入到一些看上去沒(méi)有用的東西上去，去做一些沒(méi)有商業(yè)回報(bào)的科研。半導(dǎo)體、光纖都是這樣出來(lái)的。

劉亞瀾：所以問(wèn)題的關(guān)鍵是找準(zhǔn)方向，前瞻用戶(hù)需求，把握好投入產(chǎn)出比？

關(guān)明生：對(duì)，你看谷歌現(xiàn)在就在投入于電力方面。因?yàn)闆](méi)有電力、沒(méi)有算力，就沒(méi)法做AI。AI的大趨勢(shì)方向判斷準(zhǔn)確，再沿途投入布局。

劉亞瀾：還有一種"異步"可能更常見(jiàn)。泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧談到一個(gè)很有趣的觀點(diǎn)，他說(shuō)："一家企業(yè)創(chuàng)立之初，本來(lái)想做A，然后做成了B，后來(lái)又在C成功了，或許在不遠(yuǎn)的將來(lái)，這家公司會(huì)在D變得偉大。聽(tīng)上去好像很曲折，但這可能是現(xiàn)在多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)經(jīng)歷的一個(gè)過(guò)程。"您怎么看這種結(jié)果和目標(biāo)不一致的情況？

關(guān)明生：你記得當(dāng)年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)嗎？團(tuán)購(gòu)剛開(kāi)始的時(shí)候，一下子國(guó)內(nèi)涌出了5000個(gè)團(tuán)購(gòu)。團(tuán)購(gòu)的鼻祖Groupon也從美國(guó)過(guò)來(lái)，跟騰訊合作來(lái)做團(tuán)購(gòu)。哇，市場(chǎng)沸騰，大家說(shuō)團(tuán)購(gòu)老祖宗都來(lái)了，團(tuán)購(gòu)肯定錯(cuò)不了。但結(jié)果你也知道，團(tuán)購(gòu)最后是一地雞毛。

這說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，大家當(dāng)時(shí)做團(tuán)購(gòu)，追尋的并不是為了誰(shuí)、解決了什么問(wèn)題，而是在追隨一個(gè)模式。在美國(guó)，團(tuán)購(gòu)模式解決了某個(gè)問(wèn)題，賺了很多錢(qián)，因此我來(lái)復(fù)制這個(gè)模式。但顯然這個(gè)成功的條件在別的國(guó)家或許可行，在國(guó)內(nèi)就不一定。所以一家公司的創(chuàng)立，從A到B到C到D，或許模式看上去不一樣，但它是不是一直都在圍繞最重要的商業(yè)價(jià)值——為誰(shuí)解決什么問(wèn)題且有人買(mǎi)單。

再看最近很火的即時(shí)零售，它其實(shí)又是一種不一樣的模式，但美團(tuán)用它還是在滿(mǎn)足核心的問(wèn)題，"馬上拿到服務(wù)"的問(wèn)題。我有次在上海出差，電腦充電器壞了，電腦沒(méi)法充電，怎么辦？即時(shí)零售下單，20分鐘送到了。你想想，要是一個(gè)媽媽?zhuān)粋€(gè)人在家看孩子，沒(méi)有尿布了，怎么辦？這時(shí)候，我們還會(huì)去計(jì)較多一塊錢(qián)、少一塊錢(qián)嗎？

現(xiàn)在很多企業(yè)困于價(jià)格問(wèn)題，或許是沒(méi)有想到在什么樣的范圍里，產(chǎn)品會(huì)成為剛需。當(dāng)產(chǎn)品成為剛需，價(jià)格就不再是最敏感的點(diǎn)了。就像你在飯店里，礦泉水賣(mài)10塊錢(qián)，大家很難接受，但要是你在沙漠里沒(méi)有水快渴死了，一瓶水100元你都愿意花。

而這樣建立起來(lái)的認(rèn)知會(huì)非常強(qiáng)。我買(mǎi)電腦充電器一次的經(jīng)歷，就讓我成為了忠實(shí)用戶(hù)，下一次我要是還有突發(fā)需求，我就找它。心智一下子就抓牢了。

回到你的問(wèn)題，ABCD是什么樣子、什么模式?jīng)]有那么重要，重要的是找準(zhǔn)真實(shí)的需求。

劉亞瀾：像馬云、王興這樣的創(chuàng)始人真的是億萬(wàn)個(gè)人里可能才出一個(gè)的商業(yè)奇才，思維的高度和戰(zhàn)略定力都是頂尖的。不過(guò)，大部分創(chuàng)業(yè)者其實(shí)很普通，很多時(shí)候可能連創(chuàng)始人自己也會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)初心感到迷茫，初心需要校正嗎？創(chuàng)始人怎么真正找到、面對(duì)自己的初心？

關(guān)明生：還是那句話(huà)，思考你的客戶(hù)是誰(shuí)，你能為客戶(hù)做什么對(duì)他來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的，而且他會(huì)繼續(xù)給你買(mǎi)單，而且可以規(guī)?；?。你把這些問(wèn)題想明白，把它變成你的初心。別人找不到，你找到了，這個(gè)就是你的初心。就像團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，找到初心的人笑到最后。

劉亞瀾：初心并不是情懷，或許有時(shí)會(huì)跟情懷重合。

關(guān)明生：初心是一個(gè)讓創(chuàng)業(yè)者可以非常規(guī)范地思考問(wèn)題的一個(gè)系統(tǒng)。遇到困惑時(shí)，可以回歸初心來(lái)思考——我為誰(shuí)解決問(wèn)題，男的女的？女的，多大年紀(jì)，什么特點(diǎn)，步步細(xì)化；我為她解決什么問(wèn)題，這對(duì)她有什么價(jià)值；你為她解決問(wèn)題的方法是別人做不到還是別人不夠你做得好……一直這樣尋找下去，層層遞進(jìn)，慢慢地你就能清晰地看到你的初心，穩(wěn)扎穩(wěn)打了。

阿里的初心很大，讓天下沒(méi)有難做的生意。馬云他留了很多白，但初心還是很清晰。首先做B2B，做好了有了現(xiàn)金流，再去灌溉C2C，后來(lái)又搞了很多業(yè)務(wù)，像云計(jì)算，也是初心使然，一種基礎(chǔ)設(shè)施，一種生態(tài)。

劉亞瀾：確實(shí)，像阿里云，一開(kāi)始我們會(huì)想，咦，阿里為什么要做云??？好像跟做生意沒(méi)什么關(guān)系，但后來(lái)理解了它是一種基礎(chǔ)設(shè)施，就跟您剛分享的，做AI 的為什么要去投電力。

規(guī)模化與系統(tǒng)化

劉亞瀾：規(guī)?；那疤崾菢?biāo)準(zhǔn)化，但有些生意本身就是非標(biāo)的，尤其是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)（網(wǎng)紅、藝人、IP、廣告創(chuàng)意、媒體），這些生意還有規(guī)?；龃蟮目赡苄詥?？如果一開(kāi)始起家于一些小賽道、天花板很低的領(lǐng)域，有什么辦法可以進(jìn)一步打開(kāi)局面呢？

關(guān)明生：網(wǎng)紅們需要規(guī)模化的是什么？是產(chǎn)品嗎？不是。他們需要規(guī)?；氖强蛻?hù)群。而他們規(guī)?；氖侄问撬槠?，把內(nèi)容碎片化去承接更多的客戶(hù)。就像我們錄個(gè)視頻一共二十分鐘，但這里面可以剪輯出非常多的15秒，不同的15秒觸達(dá)不同的人群，擴(kuò)大影響的范圍。

至于小賽道能不能打開(kāi)局面，我想起小時(shí)候的一個(gè)觀察。我十幾歲來(lái)到英國(guó)，當(dāng)時(shí)看到Honda 50CC的摩托車(chē)，連后視鏡都沒(méi)有，指揮燈也沒(méi)有，大概占英國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)5%；后來(lái)出了75CC，有了指揮燈；再后來(lái)120、750型號(hào)陸續(xù)出來(lái)，產(chǎn)品不斷精進(jìn)，最終把整個(gè)英國(guó)的摩托車(chē)市場(chǎng)全占了，英國(guó)本土的摩托車(chē)品牌都被他們打進(jìn)了博物館，市場(chǎng)上看不到別的品牌了。但故事還沒(méi)完，Honda通過(guò)摩托車(chē)建立起來(lái)了自己品質(zhì)不賴(lài)的用戶(hù)印象，以至于他們推出轎車(chē)，也讓人更容易認(rèn)可。

劉亞瀾：今天因?yàn)槠脚_(tái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出現(xiàn)了很多"寄生"在平臺(tái)上的"一人經(jīng)濟(jì)"，或者非常小的團(tuán)隊(duì)，他們需要關(guān)注系統(tǒng)的問(wèn)題嗎？

關(guān)明生：他們當(dāng)然不需要建一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管自己。但他們需要用系統(tǒng)的方法來(lái)了解自己的業(yè)務(wù)。他的業(yè)務(wù)雖然是一個(gè)人完成，但這里面也是有系統(tǒng)的，也需要預(yù)算、銷(xiāo)售等等。即便是個(gè)人網(wǎng)紅，他也可以用系統(tǒng)的思考方法來(lái)反思復(fù)盤(pán)、不斷改進(jìn)。一個(gè)人的公司也不能"拍腦袋做決定"。而且，如果他形成了系統(tǒng)的思考方式，當(dāng)他想要擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，或者當(dāng)他讓其他人來(lái)幫他擴(kuò)大銷(xiāo)售，或者承接具體工作時(shí)，他就能給出清晰的分工，最后自己很省力地 做最有價(jià)值的部分。

劉亞瀾：就像您在書(shū)中列出的銷(xiāo)售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)里有多個(gè)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間是什么關(guān)系，CEO怎么去統(tǒng)籌各個(gè)系統(tǒng)的利益？比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)希望降本增效，設(shè)計(jì)了一系列的規(guī)矩，但銷(xiāo)售系統(tǒng)要打仗得要糧草，兩者似乎就相悖了。

關(guān)明生：最開(kāi)始阿里沒(méi)有系統(tǒng)，我們自建系統(tǒng)。這里面最重要的是預(yù)測(cè)系統(tǒng)。你不能從最高層來(lái)做預(yù)測(cè)，我們的預(yù)測(cè)要搞到最底層、最前線(xiàn)，并交叉驗(yàn)證。銷(xiāo)售做的預(yù)測(cè)，財(cái)務(wù)是要管的，放到財(cái)務(wù)里的數(shù)據(jù)才是真的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。系統(tǒng)要融合，要讓所有人都天天在用。系統(tǒng)就是要整合資源，用以更好地服務(wù)客戶(hù)。當(dāng)時(shí)在阿里，我們每個(gè)月做一次盤(pán)點(diǎn)，選一個(gè)區(qū)域進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，因?yàn)橛辛巳诤系南到y(tǒng)，我們可以看到那里的具體情況，為什么這個(gè)月預(yù)測(cè)是100，卻只做了95，少的5哪里來(lái)？系統(tǒng)幫助我們更好地思考和服務(wù)客戶(hù)，千萬(wàn)不要以為系統(tǒng)是管理客戶(hù)的，系統(tǒng)實(shí)際上是用來(lái)服務(wù)客戶(hù)的，我們對(duì)客戶(hù)的了解就埋在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)里。

劉亞瀾：為什么說(shuō)預(yù)測(cè)系統(tǒng)是最重要的？

關(guān)明生：因?yàn)轭A(yù)測(cè)就是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)，表面上看預(yù)測(cè)是一個(gè)個(gè)目標(biāo)，下個(gè)月做多少，三個(gè)月做多少，六個(gè)月做多少。實(shí)際上，預(yù)測(cè)也是策略的體現(xiàn)，先打什么，再打什么。

企業(yè)文化與用人

劉亞瀾：這句話(huà)感觸特別深"企業(yè)文化不是道德觀念，而是游戲規(guī)則"，相信很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)遇到?jīng)]有把企業(yè)文化變成行為，沒(méi)有把行為變成績(jī)效考核指標(biāo)的情況。在實(shí)際操作中初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)可能還會(huì)遇到"法不責(zé)眾"或者"至清無(wú)魚(yú)"的情況，這時(shí)候創(chuàng)始人應(yīng)該怎么處理文化落地的問(wèn)題呢？

關(guān)明生：要培訓(xùn)，要發(fā)展。當(dāng)時(shí)阿里的每一個(gè)銷(xiāo)售都要培訓(xùn)一個(gè)月，而且是到杭州來(lái)集體培訓(xùn)。這個(gè)成本很大的。我一個(gè)人上七門(mén)課，彭蕾也上幾門(mén)，馬云上兩門(mén)課，第一門(mén)和最后一門(mén)。我們要把母體的溫暖、目標(biāo)、策略傳遞給他們。這一個(gè)月是他們?nèi)齻€(gè)月試用期的1/3的時(shí)間。另外兩個(gè)月就是班長(zhǎng)帶他們?cè)谧约旱膮^(qū)域?qū)崙?zhàn)，兩個(gè)月必須出一單，要是出不了，就會(huì)淘汰。要是出一單，就是通過(guò)，之后再慢慢變成每個(gè)月出一單。為什么我們這么有凝聚力，有認(rèn)同感？因?yàn)榇蠹叶加性谝黄鸬慕?jīng)歷，這個(gè)很關(guān)鍵，也是人性化的。

我們要撫平，要拔尖。

撫平是幫助員工面對(duì)挫折和失敗。銷(xiāo)售初期面對(duì)的最大問(wèn)題就是失敗，沒(méi)人理你，你連客戶(hù)都見(jiàn)不到，或者好不容易見(jiàn)到客戶(hù)后卻被趕了出去，怎么辦呢？我跟李琪去見(jiàn)客戶(hù)，客戶(hù)一看才11點(diǎn)，他以為阿里巴巴是餐廳，午飯的盒飯單子還沒(méi)下，他說(shuō)讓我們11點(diǎn)半再來(lái)。我們說(shuō)，我們不是賣(mài)盒飯的。這種情況太常見(jiàn)，還有銷(xiāo)售被放狗驅(qū)趕。

所以你要用心聆聽(tīng)，傾聽(tīng)員工的心里話(huà)，讓每個(gè)員工把他當(dāng)天產(chǎn)生的負(fù)面情緒都釋放出來(lái)，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有負(fù)面情緒，特別是初期，大家都不順利，做撫平的目的是讓大家知道：原來(lái)我不是最差的，原來(lái)我不是孤單上路的。

拔尖，拔尖就是終于有人有了成功的故事，馬上分享出來(lái)。有人終于見(jiàn)到了客戶(hù)，那么是怎么見(jiàn)到這個(gè)客戶(hù)的？有人成功拿到了訂單，他是怎么拿到訂單的？有什么秘訣呢？成功故事會(huì)在銷(xiāo)售點(diǎn)分享，在內(nèi)網(wǎng)分享。很多成功故事都會(huì)在全國(guó)分享，阿里銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的所有成員都能看到，如果有人變成了Top Sales（銷(xiāo)售精英），就會(huì)讓Top Sales也分享。拔尖就是要把所有人都帶動(dòng)起來(lái)，不要浪費(fèi)了每個(gè)人的成功，要把他們的故事分享出去。

劉亞瀾：您覺(jué)得一家創(chuàng)業(yè)公司要吸引到"超配"的人才，有哪些要素？

關(guān)明生：超配當(dāng)然是最好的，但這個(gè)是天意。當(dāng)年阿里巴巴有一批人是帶著錢(qián)給馬云打工的，我也是帶著錢(qián)給馬云打工的。我的差旅費(fèi)兩年都沒(méi)結(jié)哈哈，雖然120元一晚的酒店也不是太多錢(qián)。

很多人說(shuō)現(xiàn)在的年輕人很難搞，當(dāng)年的年輕人也不好搞啊，那么我們要盡量把人才的前途和公司綁在一起。對(duì)于超配的人才，你要去挖掘他的潛力。那種教條式地管教是不適配的。如果你想他做的事剛好是他興趣所及，他就會(huì)爆發(fā)潛力，充分自驅(qū)。

劉亞瀾：人才水平超配的另一面或許是人才的低配，這是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)的難題，如何用二流的人才做出一流的事情？

關(guān)明生：千萬(wàn)不要說(shuō)他們是二流人才，他們就是我們最主流的人！我們要多鼓勵(lì)、多幫助、多給機(jī)會(huì)。就像我們當(dāng)年的銷(xiāo)售，平均銷(xiāo)售最開(kāi)始的時(shí)候是二十幾萬(wàn)一個(gè)人，我們搞了一個(gè)百萬(wàn)俱樂(lè)部，相當(dāng)于四倍于平均值，結(jié)果就有15個(gè)人做到了，而且最高的有200多萬(wàn)。產(chǎn)品沒(méi)變，銷(xiāo)售額激增，你怎么去理解呢？就是人的潛力無(wú)限，哪怕一些普通的人，也可以做得很好。你要給機(jī)會(huì)，給鼓勵(lì)。

比如賀學(xué)友，我們百萬(wàn)俱樂(lè)部的第一批成員，排行第四，第一年做了140幾萬(wàn)。他說(shuō)下一年要做1440萬(wàn)，我和馬云拉著他在海南機(jī)場(chǎng)，說(shuō)服他不要做這么高，但他說(shuō)他有新方法，以前是一個(gè)一個(gè)客戶(hù)突破，現(xiàn)在要一批一批來(lái)，帶他們來(lái)杭州，給他們講神往的事，你們來(lái)講。結(jié)果他真的每個(gè)月都帶二三十個(gè)客戶(hù)來(lái)杭州，我跟馬云講，講完之后，銷(xiāo)售承接，老賀簽單。這是他的創(chuàng)新。一定不要小瞧大家的可能性。

另外，領(lǐng)袖不要跟團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)功，要把榮譽(yù)歸于團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)袖和管理者區(qū)別還是挺大的。

劉亞瀾：我們觀察到一些巨頭企業(yè)，在"小"的時(shí)候，人才超配，都是團(tuán)結(jié)在創(chuàng)始人周?chē)挠袎?mèng)想有目標(biāo)的人，但隨著企業(yè)慢慢變大，人才密度被稀釋?zhuān)踔脸霈F(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣，這時(shí)候該怎么辦？

關(guān)明生：這個(gè)問(wèn)題很難解。因?yàn)檫@里面也有一些分配的問(wèn)題。比如創(chuàng)業(yè)早期，大家都拿到原始股，司機(jī)都能成百萬(wàn)富翁，但后面來(lái)的人沒(méi)有這個(gè)待遇了。雖然大家在大企業(yè)更穩(wěn)定，也享受了高于市場(chǎng)的薪資水平、穩(wěn)定的福利等，但發(fā)展階段確實(shí)不同了。這就變成了管理問(wèn)題，在人性管理上，獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)上，管理層都得從長(zhǎng)計(jì)議，可以彌補(bǔ)一部分。但這個(gè)確實(shí)沒(méi)辦法完全解決。