文 | 沈素明
它原本是一項經(jīng)典設(shè)計。
戴維 · 尤里奇在 1997 年提出 " 人力資源三支柱 " 模型時，從未想過，這套為成熟企業(yè)成熟業(yè)務(wù)設(shè)計的分工協(xié)同機制，會在中國企業(yè)界變成一場標(biāo)準(zhǔn)化模仿秀。
這三支柱分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），專家中心（COE）和共享服務(wù)中心（SSC）。在原始語境中，它的初衷清晰明確——將 HR 的戰(zhàn)略功能、專業(yè)深度與服務(wù)效率解耦，通過職能分工、角色定位、流程固化，提升組織的戰(zhàn)略承接力與人力資源的運營效率。適用于那些組織體系完整、流程結(jié)構(gòu)成熟、HR 機制已具備一定復(fù)雜度的企業(yè)。
可在中國的管理實踐里，這套機制被提前下放了。
大量企業(yè)在規(guī)模尚未穩(wěn)定、業(yè)務(wù)尚未成型、基礎(chǔ)管理尚未扎實的階段，就匆匆上馬三支柱。一是 " 上層意志 "，看到阿里、騰訊都搞了，自己的公司也不能落后；二是 " 管理咨詢的教條主義 "，將這套體系包裝為 " 人力資源的先進生產(chǎn)力 "；三是 " 崗位吸引力 "，讓 HRBP 成為一個職業(yè)符號，引導(dǎo) HR 體系朝著錯位方向加速推進。
于是，一個吊詭的現(xiàn)象出現(xiàn)了：原本是用來規(guī)范、協(xié)同、提效的組織機制，在這些不具備實施土壤的企業(yè)里，反而成了扯皮與推諉的源頭。業(yè)務(wù)部不信 HRBP，HRBP 指責(zé) COE 不給方案，COE 抱怨 SSC 效率低，SSC 埋頭事務(wù)沒人管。一個三角體系變成了三方內(nèi)耗的結(jié)構(gòu)困獸。
更荒誕的是，很多企業(yè)并沒有意識到問題出在 " 實施時機 "，而不是 " 模型本身 "。在組織成熟度不足的前提下引入三支柱，本質(zhì)上是一種 " 制度超前 " 的表現(xiàn)。它并不能催熟業(yè)務(wù)，只能制造偽裝的規(guī)范感與戰(zhàn)略感。一旦業(yè)務(wù)進退失據(jù)，這套制度反而成了自縛手腳的束縛。
但它仍然在被大規(guī)模使用，甚至在更多不具備條件的公司里被全盤復(fù)制。它像一枚產(chǎn)業(yè)級的管理幻覺，被各種光鮮詞匯與成功故事包裝成 " 必須擁有 " 的未來武器，卻忽略了一個最基礎(chǔ)的問題——企業(yè)有沒有資格用它？有沒有能力把它養(yǎng)活？有沒有業(yè)務(wù)厚度去讓它真正發(fā)揮作用？
它不是一套錯的制度，而是一場被錯用的集體幻覺。
幾乎每一家引入三支柱模型的企業(yè)，都會說同一句話：" 我們要向戰(zhàn)略 HR 轉(zhuǎn)型。"
但真正的問題不在于 " 有沒有轉(zhuǎn)型意愿 "，而在于這個組織有沒有 " 轉(zhuǎn)型資格 "。說得更直接一些，不是你想轉(zhuǎn)型就能轉(zhuǎn)得起來，不是你設(shè)了 BP、設(shè)了 COE，就自動擁有戰(zhàn)略引導(dǎo)力與流程閉環(huán)力。管理系統(tǒng)的形狀，永遠服從于業(yè)務(wù)的重量。
這就是我們要明確提出的一個基本判斷——三支柱的真正適配臨界點，不在于組織理念，而在于業(yè)務(wù)成熟度。
什么叫業(yè)務(wù)成熟度？不是做了多少年，也不是營收數(shù)字有多高，而是企業(yè)內(nèi)部是否形成了三種結(jié)構(gòu)性能力：
第一，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)清晰。是否真正存在 " 愿景 - 策略 - 業(yè)務(wù)動作 " 的解構(gòu)通路？如果老板說的戰(zhàn)略從來沒人聽懂，部門目標(biāo)只是應(yīng)付報表，那戰(zhàn)略 HR 的路徑本身就無從建立。HRBP 也無法真正與業(yè)務(wù)并肩，而只是多了一個跑腿的溝通崗。
第二，流程機制成型。是否已形成標(biāo)準(zhǔn)化的招聘、績效、培訓(xùn)、任用體系？是否具備可被固化、評估、追溯的管理流程？如果沒有這些底盤，COE 無法有效建立專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SSC 也只能處理瑣碎事務(wù)，三支柱只是被分割的低效勞動。
第三，組織角色清楚。各部門對自己在管理系統(tǒng)中 " 該做什么、不該做什么 " 是否心中有數(shù)？尤其是業(yè)務(wù)與 HR 的邊界，如果組織內(nèi)部沒有足夠的角色邊界感和結(jié)果責(zé)任感，HRBP 再專業(yè)也只是陷入 " 背鍋者 " 的角色困境。
可現(xiàn)實是，很多企業(yè)在上述三項能力尚未成型之時，就已經(jīng)開始在組織圖里 " 裝配 " 三支柱。就像還沒造好車架，就急著裝發(fā)動機，結(jié)果不是走不動，就是燒起來。
為什么會出現(xiàn)這種 " 管理組件先于組織能力 " 的反?，F(xiàn)象？答案并不復(fù)雜：
一方面是外部推力。咨詢公司將三支柱打造成 HR 變革的標(biāo)準(zhǔn)解，把制度當(dāng)作解決方案；老板希望有一整套 " 看起來像樣 " 的組織制度，營造轉(zhuǎn)型的儀式感。另一方面是內(nèi)部動力。HR 自身也希望升級角色地位，以 BP 之名重塑在組織里的存在感。
這些動因都能理解，但也正因如此，我們才必須強調(diào)一個冷靜的判斷：三支柱不是戰(zhàn)略 HR 的入口，而是戰(zhàn)略落地之后的內(nèi)控機制。
你不能靠制度代替能力，也不能用結(jié)構(gòu)覆蓋空心。制度本身不生長業(yè)務(wù)，只能守住已經(jīng)長出來的業(yè)務(wù)。
這是三支柱的真實邏輯。不是激進的工具，而是晚熟的護欄。
當(dāng)一個企業(yè)還沒站穩(wěn)腳，卻急著跑制度馬拉松，最先摔倒的不是業(yè)務(wù)部門，而是人力資源自己。
這幾年的企業(yè)咨詢工作中，我們看到一個普遍的錯位現(xiàn)象：HR 部門成了制度改革的 " 第一犧牲品 "。一旦三支柱在錯誤時機被硬性推行，人力資源部就會陷入三重困境——角色撕裂、權(quán)責(zé)漂移、體系內(nèi)耗。
1、角色撕裂：BP 變成了臨時工，COE 成了閉門造車者，SSC 則淪為臨時補鍋匠。
所謂 BP，是 " 業(yè)務(wù)伙伴 "，理論上應(yīng)該站在業(yè)務(wù)最前線，是人力與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略連接者。但在很多企業(yè)中，BP 沒有業(yè)務(wù)理解力，也沒有決策授權(quán)，甚至對 HR 政策本身都說不上話。他們成了 " 兩頭不討好 " 的尷尬中介，不是推動者，而是傳聲筒和救火隊。
COE 呢？原本應(yīng)當(dāng)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、輸出規(guī)范、推動組織能力提升。但在沒有戰(zhàn)略共識、沒有業(yè)務(wù)反饋、沒有上下貫通的土壤里，COE 的成果往往只能關(guān)在 PPT 里自我欣賞。HR 部門自己設(shè)計的制度，業(yè)務(wù)不認賬，BP 也推不動。
而 SSC，本該是后臺服務(wù)的精簡機器，卻常常成為 HR 其他支柱的 " 容錯冗余池 "。出報告、找檔案、跑流程、填系統(tǒng)，凡是沒人干的，最后都砸給 SSC 做。這不是共享服務(wù)，而是孤島救火。
2、權(quán)責(zé)漂移：三塊牌子，五個角色，一個責(zé)任人都找不到。
三支柱的本意，是將專業(yè)能力分工優(yōu)化。但在組織尚未建立目標(biāo)一致性與流程清晰度的前提下，三支柱結(jié)構(gòu)往往帶來 " 誰負責(zé) " 這件事永遠說不清的局面?？冃Х桨福?COE 設(shè)計的，BP 推動的，業(yè)務(wù)執(zhí)行的，員工不滿時找的是 HR 總負責(zé)人，最后大家都不認賬，問題又回到了老板桌上。
3、體系內(nèi)耗：HR 部門消耗大量時間在 " 內(nèi)循環(huán) " 上，自我協(xié)調(diào)，自我博弈。
業(yè)務(wù)還沒看到 HR 帶來什么變化，HR 自己已經(jīng)被困在了流程、規(guī)范、接口之間的爭執(zhí)里。BP 說流程不接地氣，COE 說 BP 沒提供需求，SSC 說數(shù)據(jù)都是錯的，三支柱就這樣在彼此質(zhì)疑中運行，每個人都在 " 做事 "，卻沒人在 " 成事 "。
這些不是個案，而是當(dāng)下產(chǎn)業(yè)界極具普遍性的現(xiàn)象。我們需要再次強調(diào)：三支柱不是讓 HR 更專業(yè)的萬能鑰匙，而是在組織能力已經(jīng)成熟之后，用來壓強專業(yè)性的工具。
如果一個企業(yè)還沒形成系統(tǒng)性的用人邏輯，還不具備清晰的管理閉環(huán)，那么你就算三支柱建好了，也不過是建立了三條互相不通的管理溝渠。更嚴(yán)重的是，一旦 HR 部門在組織內(nèi)部的信用崩塌，未來的任何機制改進都將難以推進，因為管理系統(tǒng)最怕的，不是沒制度，而是制度無人相信。
所以，別急著三支柱。它不是起點，是檢驗?zāi)闶欠癯墒斓?" 分水嶺 "。
" 給我一個支點，我能撬動地球。" 這是阿基米德的名言。但對于一個正在爬坡的企業(yè)來說，它不需要撬動地球，它需要的是——在還沒有地球模型之前，先找到那個能讓組織產(chǎn)生穩(wěn)定杠桿的起點。
三支柱是一種結(jié)構(gòu)分權(quán)、專業(yè)分工、協(xié)同配合的高級模式，它的本質(zhì)是內(nèi)控體系的延伸。但很多企業(yè)的問題不是 " 控得不夠 "，而是 " 還沒長好 "。在這個階段，想要做好 HR，必須拋棄 " 架構(gòu)先行 " 的幻覺，轉(zhuǎn)而追問一句扎心的老問題：HR 真正該為業(yè)務(wù)做成一件什么事？
答案沒那么花哨。
我們總結(jié)過數(shù)十家中早期企業(yè)（尤其是制造業(yè)、連鎖服務(wù)業(yè)、新零售業(yè)、平臺中臺類企業(yè)）的真實經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)那些在人力資源上做出實效的公司，早期人力系統(tǒng)往往只有一個清晰的支點：圍繞業(yè)務(wù)主線，構(gòu)建 " 用得上 " 的組織機制。
這意味著，HR 工作的次序不是 " 三支柱如何部署 "，而是：
你不需要什么幾個支柱，你需要的是一個能帶動組織變化的支點。這也是我們看到越來越多企業(yè)，從 " 結(jié)構(gòu)熱 " 走向 " 作用力熱 " 的趨勢：管理者越來越少談 " 部門該怎么設(shè) "，而更聚焦 " 這個機制能不能解決問題 "。
比如，某連鎖門店管理公司，嘗試推動三支柱建設(shè)，結(jié)果一年時間花了幾十萬咨詢費，換來的是 BP 寫日報、COE 改制度、SSC 天天背鍋。后來他們推倒重來，成立了一個 " 運營與組織優(yōu)化 " 小組，只干一件事：篩選 10 個典型門店，分析運營瓶頸與人員協(xié)同關(guān)系。三個月后，他們沒建出什么高大上的體系，卻找到了最關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)性問題——店長一職缺乏真實的授權(quán)邊界。解決完這個問題，流失率下降一半，新門店開設(shè)速度提升 30%。
這就是支點思維。
它不是架構(gòu)設(shè)計，而是作用力重構(gòu)。它不是把 HR 畫成三個圈，而是讓 HR 先成為業(yè)務(wù)杠桿的一個 " 點 "。
早期企業(yè)真正的 HR 建設(shè)，不是支柱模型的對接游戲，而是對組織系統(tǒng)問題的最敏感觸角。
這個觸角，就是你的人力資源部真正的起點。
戴維 · 尤里奇本人在 2020 年接受采訪時說了這樣一句話：" 我后來意識到，HRBP 不應(yīng)只是一個崗位，而應(yīng)是一種思維方式。只有當(dāng)每個角色都具備業(yè)務(wù)伙伴意識時，組織才真正實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。" ——這其實是對三支柱模型的一次 " 自我矯正 "。
說到底，三支柱不是一個標(biāo)準(zhǔn)答案，而是一種管理語言的中介機制。
真正的問題在于：企業(yè)是否知道自己需要什么語言？
我們見過太多 " 有三支柱，無 HR 戰(zhàn)略 " 的企業(yè)，BP 整天在推流程，COE 忙著修制度，SSC 躲在電話那頭。組織的真實問題并沒有減少，只是被分?jǐn)偟搅丝此坪侠淼慕Y(jié)構(gòu)里，各自為政，互相埋怨。
這是角色建好了，但 " 角色感 " 沒醒。
三支柱模型的本質(zhì)，是一種 " 角色驅(qū)動的管理方式 "。但要發(fā)揮其真正作用，關(guān)鍵在于——每個角色是否真正承擔(dān)了那個角色 " 本應(yīng)帶來的價值 "。
我們不妨倒過來問：
這是一種從結(jié)構(gòu)邏輯走向價值邏輯的再轉(zhuǎn)換。
所以，那些真正用好三支柱的公司，往往不是從 " 標(biāo)準(zhǔn)教科書 " 開始，而是從組織內(nèi)部逐步 " 養(yǎng)出 " 三類人：
換句話說，不是 " 設(shè)定三支柱，然后填人 "，而是 " 識別三種力量，然后給個名字叫三支柱 "。
我們稱之為：" 角色覺醒，而非結(jié)構(gòu)替代。"
這才是三支柱應(yīng)有的未來之路。
在這個路徑上，三支柱不是目的地，而是一個管理意識的躍遷通道。
最終的目標(biāo)，根本就不是搭起三根柱子，而是讓整個 HR 系統(tǒng)從 " 被動支援 " 轉(zhuǎn)向 " 主動經(jīng)營 "，從 " 被要求做點什么 " 變?yōu)?" 本能知道該做什么 "。
當(dāng)我們說 " 亂用人力資源三支柱是產(chǎn)業(yè)界的悲哀 "，這句話背后真正要指出的，不是某家企業(yè)用了不合時宜的管理工具，也不是 HR 部門自身的問題，而是整個產(chǎn)業(yè)認知系統(tǒng)的錯位。
三支柱模型本身沒有錯，錯的是應(yīng)用它的 " 時機感 " 和 " 業(yè)務(wù)自覺 "。
我們在實踐中觀察到一個極其真實的現(xiàn)象：
很多產(chǎn)業(yè)并不具備 " 管理精細化 " 的基礎(chǔ)條件，卻急于搭建結(jié)構(gòu)精巧的管理系統(tǒng)，幻想通過組織設(shè)計解決業(yè)務(wù)增長瓶頸，結(jié)果往往是 " 越設(shè)計，越混亂 "。
這是因為——組織的復(fù)雜度，只能被真實的業(yè)務(wù)復(fù)雜度所養(yǎng)活。
三支柱的設(shè)計前提，是業(yè)務(wù)已經(jīng)走向多元化、模塊化、穩(wěn)定性與不確定性并存的中高成熟期，在這個階段：
但是放眼當(dāng)下整個產(chǎn)業(yè)界，尤其是中國大多數(shù)企業(yè)所處的現(xiàn)實：
這時候硬上三支柱，既無法落地，也無法協(xié)同，最終成為——產(chǎn)業(yè)想象力的幻影工程。
不是企業(yè)太蠢，是整個產(chǎn)業(yè)都誤判了自己所處的位置。
我們反復(fù)強調(diào)的一點是：管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是產(chǎn)業(yè)成熟度的函數(shù)，而不是企業(yè) " 向上看齊 " 的沖動。
當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境還停留在 " 勞動力密集、人治驅(qū)動、邊際利潤薄 " 的時代，我們指望 HRBP 用戰(zhàn)略對話改變公司決策，其實就是本末倒置。
這不是管理界的問題，而是產(chǎn)業(yè)界的錯覺。
如果一定要歸因，最該被反思的，是那個 " 想要一步到位 " 的集體幻覺：總以為引入先進模型，就能快速補齊管理短板；總以為只要崗位設(shè)置對了，人才結(jié)構(gòu)自然就優(yōu)；總以為把人畫進組織圖里，管理就開始有效了。
其實從頭到尾，我們?nèi)钡牟皇侨е?，而?strong>對自身階段的清醒判斷。
沒有哪個模型是錯的，只有錯位的使用。
三支柱的提出，是為了在成熟組織中完成角色專業(yè)化與價值定位，它的目的從來不是把 HR 變得高大上，而是讓 HR 與業(yè)務(wù)的真實互動變得更有效。
但在大量企業(yè)和組織手中，它卻變成了另一種幻覺的體現(xiàn)：HRBP 話術(shù)化，COE 形式化，SSC 流水線化，最后落地到組織里的，是冷冰冰的流程圖，空洞洞的報告，和部門間無止境的扯皮。
這不是模型的問題，而是我們忘了 " 用模型的人 " 才是模型的核心。
三支柱不是一個結(jié)構(gòu)圖，而是一種成熟能力的表達，它的成立需要以下三個前提同時具備：
這三點，看似容易，實則很少有企業(yè)真正具備。也正因為如此，亂用三支柱，不但無效，反而傷人。因為：
結(jié)果就是：組織的復(fù)雜性上去了，但協(xié)同性沒跟上；管理結(jié)構(gòu)精巧了，但管理效能反而更低了。
這是一個現(xiàn)實悖論。
所以我們要說：
三支柱不是用來 " 推動組織變革 " 的，它只能在組織已經(jīng)進入變革期之后被真正用起來。
它不是工具箱，不是變形金剛，不是 HR 轉(zhuǎn)型的奇跡之門；它是一個組織體征的 " 副產(chǎn)品 " ——當(dāng)你真的需要它時，它自然會出現(xiàn)；當(dāng)你強行使用它時，它只能變成組織的負擔(dān)。
管理，從來不是率先使用某個結(jié)構(gòu)，而是先看清你走到哪一步。
經(jīng)營的節(jié)奏，才決定了管理的尺度。
如果你所在的企業(yè)尚在初創(chuàng)、發(fā)展、爬坡、混沌，三支柱這個詞，可以知道，但不要著急去做；如果你所處的產(chǎn)業(yè)尚處于高勞動力、高不確定、低分工的時代，不妨慢一點，把組織活力當(dāng)回事，把人當(dāng)回事，把事做明白，把事連起來，然后等組織自己提出結(jié)構(gòu)化的訴求。
那時候，你自然知道要不要三支柱。
不是現(xiàn)在，更不是所有時候。
