文 | 高見觀潮

她回來了，但坐的位置已經(jīng)不一樣了。

據(jù)宏勝集團(tuán)公眾號消息，10 月 29 日，宗馥莉出現(xiàn)在宏勝集團(tuán)片區(qū)工作會議現(xiàn)場。這是她向娃哈哈集團(tuán)辭去法定代表人、董事、董事長等相關(guān)職務(wù) 48 天之后的首次公開亮相，不過這一次，她不再是娃哈哈的掌舵者，而是以 " 宏勝集團(tuán)總裁 " 的身份主持會議。官方通稿顯示，她對集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、安全管理等方面取得的階段性成果進(jìn)行復(fù)盤，并對 2026 年重點(diǎn)工作作出部署。一切看似照常，但站在她身后的權(quán)力結(jié)構(gòu)，已經(jīng)悄然發(fā)生了改變。

這是一次值得重新審視的 " 歸位 "。

41 天前，她主動辭去娃哈哈相關(guān)職位，具體原因尚不清晰，但是外界普遍分析原因?yàn)?" 娃哈哈商標(biāo)使用不合規(guī) " 是重要影響因素。隨后，宗馥莉通過她實(shí)控的宏勝集團(tuán)，試圖以 " 娃小宗 " 這個新品牌開辟第二戰(zhàn)場。然而，這場代號為 " 自主創(chuàng)業(yè) " 的試驗(yàn)很快遭遇現(xiàn)實(shí)反噬：據(jù)媒體報(bào)道：經(jīng)銷商不買賬，渠道保證金難以回款，新品牌信任度不高。短短一個多月后，她重新出現(xiàn)了，只不過，不再談 " 娃小宗 "，而是繼續(xù)操盤 " 娃哈哈 "。

她沒有以原來的方式回來，但她從未真正離開。她收起了董事長的頭銜，卻依然控制著產(chǎn)線、渠道、營銷、人力這些最關(guān)鍵的經(jīng)營命脈。她繞開了商標(biāo)和股東架構(gòu)的拉鋸戰(zhàn)，卻用宏勝集團(tuán)的身份和運(yùn)營實(shí)力重新拿回話語權(quán)。

她回來了，姿態(tài)變了，打法也變了，但她依舊在核心位置。

一、她為什么要走：輸不起的不是她，是結(jié)構(gòu)性困局

宗馥莉的第一次 " 退出 "，不是倉皇撤退，而是她站在舊體制面前選擇主動抽身。她想改變的是一個三十年來沒有被撼動過的公司結(jié)構(gòu)，而不是某項(xiàng)管理細(xì)節(jié)。與其說她是在 " 請辭 "，不如說她是在明確表達(dá)：在當(dāng)前架構(gòu)下，她玩不轉(zhuǎn)這盤棋，也不愿再繼續(xù)下注。

在我看來，這場棋的關(guān)鍵點(diǎn)，是品牌控制權(quán)與公司治理權(quán)的嚴(yán)重錯位。

表面上看，宗馥莉是娃哈哈集團(tuán)第二大股東，繼承了父親宗慶后留下的 29.4% 股份，僅次于杭州上城區(qū)國資委持股 46%。但實(shí)際情況遠(yuǎn)比數(shù)字復(fù)雜——娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)還包括一個非常 " 沉默卻關(guān)鍵 " 的第三極：數(shù)千名員工合計(jì)持股占據(jù) 24.6%。這意味著，在任何涉及公司重大資產(chǎn)變更、比如 " 商標(biāo)轉(zhuǎn)讓 " 這樣的議題上，她不具備任何單方?jīng)Q定權(quán)，甚至連否決權(quán)都沒有。

而這恰恰就是爭議的起點(diǎn)。

2024 年 2 月，宗馥莉嘗試將 387 件 " 娃哈哈 " 商標(biāo)從娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移至她控股 51% 股權(quán)的杭州娃哈哈食品有限公司，但國資方發(fā)現(xiàn)后果斷阻止。而員工層面也開始有聲音反彈：8 月以來，娃哈哈集團(tuán)員工陸續(xù)被要求終止與娃哈哈集團(tuán)的合同，轉(zhuǎn)而改為與宗馥莉控制的宏勝集團(tuán)簽訂勞動合同，改簽勞動合同以后，員工在娃哈哈集團(tuán)享有的 " 干股分紅 " 待遇被徹底取消，要知道很多人早在宗慶后生前，就已把手中股權(quán) " 回購 " 為干股，員工雖然不再持有股權(quán)，但保留分紅權(quán)。如今卻發(fā)現(xiàn)分紅被取消、勞動合同要轉(zhuǎn)簽宏勝，等于徹底退出股東體系，這些變化刺痛了他們對公司長久以來的歸屬感和利益。據(jù)媒體報(bào)道，部分在職員工及離職員工自發(fā)形成了娃哈哈維權(quán)會，將杭州娃哈哈集團(tuán)及董事長宗馥莉起訴至杭州市上城區(qū)人民法院。

企事界北京管理有限公司執(zhí)行董事李睿對我們表示：這樣來看某種意義上，這是一次不對等的權(quán)力博弈。宗馥莉是以新面孔 " 執(zhí)行者 " 的身份切入公司治理，但她面對的是一個典型的 " 多股東 + 弱董事會 + 強(qiáng)慣性 " 的老牌體制。她想用現(xiàn)代管理方式推動系統(tǒng)革新，卻很快發(fā)現(xiàn)這家公司表面上是她掌控，實(shí)際上每一步都要和過去對話。

李睿進(jìn)一步指出：娃哈哈這三個字，是品牌、是情懷、也是資源。宗慶后生前雖未拿下股權(quán)控制權(quán)，卻通過多年的運(yùn)營用 " 非正式影響力 " 在運(yùn)營這個巨無霸。而宗馥莉要做的，是把這套隱形權(quán)力結(jié)構(gòu) " 白紙黑字化 "，從 " 影子實(shí)控 " 變成 " 董事會合法掌控 "，但現(xiàn)實(shí)沒她想的那么理性。

于是，她選擇退出，不僅是放棄董事長身份，更是抽離在公司治理架構(gòu)中與國資、員工、老高管的三方對抗。

她需要的是一張新牌桌。而這場辭職，就是她打出的第一張 " 換局 " 的明牌。

二、娃小宗的失?。呵啦粫隳阍囼?yàn)理想主義

" 娃小宗 " 本來是宗馥莉退位后的 Plan B，但它只 " 活 " 了 41 天。

這是一個倉促推出的新品牌，承載著宗馥莉重構(gòu)商業(yè)規(guī)則的野心，繞開商標(biāo)困局、繞開股東談判，在自己完全控股的宏勝系體系下，從頭來過，搭建一套真正屬于自己的 " 品牌、生產(chǎn)、銷售 " 閉環(huán)。按照她的計(jì)劃，以后娃哈哈的經(jīng)銷體系將不再依賴 " 娃哈哈 "，而是切換到 " 娃小宗 "。

但是，據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道，曾在娃哈哈工作 18 年還擔(dān)任過區(qū)域市場負(fù)責(zé)人的宗師傅飲料（杭州）有限公司總裁趙方宸表示 " 娃小宗 " 到 " 娃哈哈 " 的急速反轉(zhuǎn)，或源于經(jīng)銷商體系的阻力。據(jù)其了解，今年宏勝系保證金收取任務(wù)遠(yuǎn)未完成，許多省份只完成 10%-20%，而去年則是提前完成，保證金收取受阻，或源于部分經(jīng)銷商對 " 娃小宗 " 的不信任。趙方宸提到，有經(jīng)銷商擔(dān)心支付保證金后，收到的貨是 " 娃小宗 "，因此拒絕打款。為了挽回保證金收取的頹勢，宏勝系又放出消息稱，明年繼續(xù)銷售娃哈哈品牌產(chǎn)品。

這不是價(jià)格、品控、鋪貨的問題，而是信任出了問題。經(jīng)銷商不是看不懂改革，但他們更知道什么才叫 " 能賣貨 "。過去幾十年，娃哈哈是情懷，是穩(wěn)定，是可預(yù)期的營收。而現(xiàn)在，" 娃小宗 " 沒有品牌積累、沒有消費(fèi)者心智、沒有穩(wěn)固政策，他們憑什么陪你試錯？尤其在這個飲料行業(yè)存量競爭日趨激烈、貨架空間極度有限的時間點(diǎn)，誰愿意賭？

產(chǎn)業(yè)時評人彭德宇對我們表示：并且不少經(jīng)銷商從未真正從 " 情緒性漲單 " 中回過神來。此前宗慶后去世的消息讓娃哈哈在短時間內(nèi)迎來消費(fèi)者情緒釋放式購買，銷售數(shù)字大漲，但這更像是一種 " 告別式消費(fèi) "。當(dāng) " 情懷 " 退潮，經(jīng)銷商才發(fā)現(xiàn)，新品牌根本沒有新的增長點(diǎn)。

與此同時，據(jù)現(xiàn)代快報(bào)報(bào)道，10 月 11 日，娃哈哈資深經(jīng)銷商稱，他們收到了娃哈哈通知，要求不能代理 " 娃小宗 "，否則取消娃哈哈經(jīng)銷資格。

一個品牌，尚未站穩(wěn)，就已四面楚歌。

于是，" 娃小宗 " 在一地雞毛中匆匆暫時退場。據(jù)界面新聞報(bào)道，10 月 23 日，宏勝系銷售各分公司接到通知，2026 年繼續(xù)使用娃哈哈品牌，不會出現(xiàn)其他品牌。另據(jù)第一財(cái)經(jīng)報(bào)道，有山東娃哈哈經(jīng)銷商證實(shí)，已經(jīng)接到宗馥莉所控股的宏勝系業(yè)務(wù)員通知，要求經(jīng)銷商打款繳納保證金，明年繼續(xù)銷售 " 娃哈哈 " 品牌產(chǎn)品。媒體用 " 驚天反轉(zhuǎn) " 來形容這場變化，但如果站在渠道端的視角，這根本不是反轉(zhuǎn)，而是一次再正常不過的 " 打回原形 "。

知名品牌戰(zhàn)略定位專家吳玉興認(rèn)為：宗馥莉在 " 娃小宗 " 上，賭的是 " 她能帶動人走 "。但她忽略了一個基本現(xiàn)實(shí)：品牌是經(jīng)銷商的盾，不能拿來當(dāng)試驗(yàn)品。過去他們愿意信 " 娃哈哈 "，是因?yàn)槟鞘且环N經(jīng)過歷史驗(yàn)證的確定性；而 " 娃小宗 "，給的是試驗(yàn)性和不確定性。這不是不支持，而是 " 活不下去 "。

她想用新品牌重新立規(guī)矩，但她低估了品牌含金量，也低估了舊體制對渠道心智的影響力。一個有野心的改革方案，還沒到執(zhí)行階段，就先被現(xiàn)實(shí)潑了一盆冷水。

三、她還有機(jī)會贏嗎：贏得不是權(quán)位，是下一套規(guī)則的控制權(quán)

從目前的狀態(tài)看，宗馥莉已經(jīng)退下了 " 名義上的高位 "，但并未退下 " 實(shí)質(zhì)性的中心 "。她沒有坐在娃哈哈的董事會席位上，卻操盤著娃哈哈的日常運(yùn)營。她沒有法律意義上的品牌使用權(quán)，卻依舊能決定產(chǎn)品出廠、價(jià)格政策、銷售節(jié)奏。

這聽上去像是 " 贏 "，但現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比這復(fù)雜得多。

第一，是她親手拆掉了 " 老娃哈哈 " 的制度基石。

上位以來她做的最具爭議的決策，是大刀闊斧改動宗慶后親手締造的 " 聯(lián)銷體 " 渠道體系。那個體系撐起了娃哈哈的三十年，是靠 " 預(yù)收保證金 + 經(jīng)銷商自治 + 區(qū)域保護(hù) " 機(jī)制打造的高黏性網(wǎng)絡(luò)。但宗馥莉要的是 " 提效 "，是精細(xì)化運(yùn)營，是對一線業(yè)務(wù)的管控能力，所以她大幅清退小經(jīng)銷商，合并渠道，執(zhí)行末位淘汰，壓 KPI，直接調(diào)結(jié)構(gòu)。

這場改革確實(shí)動到了命根子。據(jù) 36 氪報(bào)道，娃哈哈這一次對小經(jīng)銷商的集中整合，正在全國范圍大規(guī)模發(fā)生，" 娃哈哈過去有 6 千多名經(jīng)銷商，現(xiàn)在這個數(shù)字只有 3 千多 "。另從知情人士拿到的數(shù)據(jù)顯示，剛剛過去的 9 月娃哈哈經(jīng)銷商考核中，經(jīng)銷商關(guān)戶 58 家，警告 412 家，9 月銷量負(fù)增長超過 50% 的共計(jì) 259 家，連續(xù)兩月銷量負(fù)增長 30% 以上的共計(jì) 122 家。并且還有基層銷售經(jīng)理告訴 36 氪，只要一個月完成不了業(yè)績，就降級為鋪貨員 " 今年年初，自己的月收入從過去的近兩萬元，沒有任何緩沖，直接降到數(shù)百元。

這不是一次 " 溫和更新 "，而是一場激進(jìn)手術(shù)。宗馥莉沒有選擇漸進(jìn)，而是選擇了 " 立刻換血 "，結(jié)果組織還沒建立新免疫系統(tǒng)，就已經(jīng)出現(xiàn)了排異反應(yīng)。

第二，是她面對的市場競爭比她父親當(dāng)年要激烈得多。

她要面對的對手不僅是來自娃哈哈的誰，也是貨架對面的農(nóng)夫山泉、怡寶等產(chǎn)品。娃哈哈過去十年?duì)I收原地踏步，渠道粗放等問題，營收自 2014 年起已經(jīng)延續(xù) 10 年不變，一直在 500 億上下浮動。直到去年，宗慶后去世，才有特殊增長。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2025 年上半年華東市場，AD 鈣奶銷售額同比暴跌 37%，娃哈哈純凈水市場份額從 18% 掉到 12%。此外，" 從 4 月開始，娃哈哈所有產(chǎn)品，包括 AD 鈣奶、營養(yǎng)快線這些大單品在內(nèi)，業(yè)績持續(xù)下滑。" 多位娃哈哈員工向 36 氪證實(shí)。

娃哈哈的問題不只是 " 誰來管 "，而是 " 還能不能重新成為主角 "。品牌老化、爆品缺失、渠道信心崩塌，這些問題不靠身份認(rèn)同就能解決。如今，" 娃小宗 " 退場、" 娃哈哈 " 使用權(quán)回歸，接下來能否平穩(wěn)仍未可知。

第三，是她必須贏得一整套 " 新系統(tǒng) " 的運(yùn)行邏輯。

她真正想贏的，其實(shí)不是某一個職位，而是一套她可以控制、運(yùn)行并最終形成閉環(huán)的新商業(yè)系統(tǒng)：員工歸宏勝、產(chǎn)線歸宏勝、渠道歸宏勝、品牌授權(quán)于宏勝，只要所有環(huán)節(jié)都不再依賴 " 娃哈哈集團(tuán) " 的董事會，她就可以徹底擺脫目前這個無法可控的股東結(jié)構(gòu)。

某種意義上，她不是要贏一場 " 斗爭 "，而是想結(jié)束 " 多頭共治 " 的狀態(tài)。宗慶后能靠情商與威望在三方之間做平衡者，但宗馥莉沒有父親那種 " 非正式影響力 "。她只能靠重建系統(tǒng)來對沖權(quán)力焦點(diǎn)的分裂。

所以她回來，是來完成一件事：接管的不只是業(yè)務(wù)，是建立一整套 " 制度內(nèi)可控 " 的娃哈哈 2.0 版本。

能不能贏，取決于她是不是能撐得過這個 " 系統(tǒng)替換 " 的中場階段，既頂住內(nèi)部波動，也穩(wěn)住外部信心。如果能，那娃哈哈不一定是她父親的樣子，但仍可能是屬于那套體系。如果不能，那她的改革，最終也可能成為又一場民營企業(yè) " 接班失敗 " 的樣本。

結(jié)語：這不是輸贏的問題，是一代人如何與舊時代交接的方式問題

宗馥莉從未真正 " 離開 " 過娃哈哈，也不只是 " 回來了 "。她只是從董事會桌子上的那把椅子上站了起來，轉(zhuǎn)身回到了運(yùn)營系統(tǒng)中，繼續(xù)扮演那個能調(diào)動資源、分配話語權(quán)的實(shí)際操盤手。

這場圍繞 " 商標(biāo)、渠道、股東、家族 " 的復(fù)雜博弈，不只是宗馥莉個人的試煉，更是整個娃哈哈這家企業(yè)幾十年體制慣性的一次撞擊。它讓我們看到，在很多中國本土企業(yè)身上，那種曾經(jīng)靠 " 個人魅力 + 非正式結(jié)構(gòu) " 維系起來的運(yùn)行邏輯，正在逐步崩塌。而新一代接班人想用制度化、流程化的方式來重新接管，卻發(fā)現(xiàn)自己往往沒有那樣的 " 影響力信用額度 " 可以繼承。

宗慶后靠 " 手寫筆記本 " 和 " 熟人控制 " 打造出的信任體系，在宗馥莉這里成了掣肘；而她想用 KPI、扁平化和高效管理推翻的舊秩序，卻早已把經(jīng)銷商、員工乃至整個社會的記憶編織進(jìn)了品牌本身。她不是輸在策略，而是輸在那套系統(tǒng)還沒被社會和組織結(jié)構(gòu)所完全接納。

娃哈哈不是第一個經(jīng)歷這種權(quán)力斷層的民營企業(yè)，也不會是最后一個。很多創(chuàng)始人留下的，不只是一個品牌或者一家公司，更是一種難以替代的運(yùn)行方法。而他們的繼承人，面對的并不是能否 " 更優(yōu)秀 " 的問題，而是能否在舊邏輯退場、新系統(tǒng)尚未成熟之間，用自己的方式完成那場艱難的過渡。

所以，這不是一場輸贏的問題。

這是她要不要繼續(xù)做 " 過渡者 " 的選擇，是一個人如何面對結(jié)構(gòu)性難題時的堅(jiān)韌與試探，是一場有關(guān) " 下一代接班人要用什么姿態(tài)和方式接住老一代遺產(chǎn) " 的戰(zhàn)斗。

宗馥莉的勝負(fù)，也許要幾年后才能看清。但她現(xiàn)在做出的每一步，都已經(jīng)成為了中國家族企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的樣本注腳。