文丨牛刀商業(yè)評(píng)論，作者丨梅嵐
外界一提到 " 慢公司 " 多半不是表?yè)P(yáng)的話(huà)，" 慢 " 意味著公司有一定用戶(hù)基礎(chǔ)，但商業(yè)模式匱乏，收益未能達(dá)到外界預(yù)期。事實(shí)上，" 慢 " 是一種經(jīng)營(yíng)策略，慢工出細(xì)活兒。
當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品旗下潮玩品牌 TOP TOY 正式向港交所遞交招股書(shū)，計(jì)劃募資 3 億美元沖擊港股主板時(shí)，潮玩行業(yè)再度見(jiàn)證 " 后來(lái)者 " 的強(qiáng)勁野心。
成立僅 5 年，它便以 24 億元 GMV 躋身行業(yè)前三，用 67.7% 的復(fù)合營(yíng)收增速刷新賽道紀(jì)錄，更憑 293 家門(mén)店的規(guī)模遠(yuǎn)超 52TOYS，直追行業(yè)龍頭泡泡瑪特。
TOP TOY 的崛起，堪稱(chēng)潮玩行業(yè) " 零售效率優(yōu)先 " 的典型樣本，但也暴露了 " 渠道紅利易獲取，IP 壁壘難構(gòu)筑 " 的行業(yè)共性難題。
它的 IPO 之路，不僅是對(duì)自身商業(yè)模式的終極檢驗(yàn)，更折射出潮玩行業(yè) " 規(guī)模擴(kuò)張與價(jià)值沉淀 " 的深層博弈。
名創(chuàng)優(yōu)品體系下的增長(zhǎng)密碼
TOP TOY 的快速崛起，本質(zhì)上是借勢(shì)名創(chuàng)優(yōu)品 " 渠道 + 供應(yīng)鏈 " 的雙重東風(fēng)，將潮玩從 " 小眾收藏品類(lèi) " 轉(zhuǎn)化為 " 大眾快消商品 "，走出了一條差異化的 " 規(guī)模優(yōu)先 " 發(fā)展路徑。
在渠道端，它完美復(fù)刻了名創(chuàng)優(yōu)品的 " 萬(wàn)店基因 "。
依托母公司覆蓋全國(guó)的縣域經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，TOP TOY 僅用 5 年便開(kāi)出 293 家門(mén)店，其中 250 家為加盟店。
這種 " 輕資產(chǎn)擴(kuò)張 " 模式，使其得以快速滲透三四線(xiàn)城市，而同期 52TOYS 門(mén)店數(shù)量?jī)H為 5 家，泡泡瑪特更是用了 15 年才達(dá)到 571 家門(mén)店規(guī)模。
供應(yīng)鏈端的協(xié)同效應(yīng)則進(jìn)一步放大了這一優(yōu)勢(shì)。借助名創(chuàng)優(yōu)品與迪士尼、三麗鷗的長(zhǎng)期合作關(guān)系，TOP TOY 得以快速獲取頂級(jí) IP 授權(quán)，其推出的三麗鷗搪膠毛絨單品銷(xiāo)售額更是突破 1.68 億元。
這種 " 借船出海 " 的模式，不僅省去了 IP 談判的時(shí)間成本，更通過(guò)規(guī)?；少?gòu)將生產(chǎn)成本壓低 —— 招股書(shū)數(shù)據(jù)顯示，其外采 IP 產(chǎn)品的采購(gòu)成本較行業(yè)平均水平低 12% - 15%，這也是它能在低價(jià)策略下實(shí)現(xiàn)盈利的核心原因。
但這種 " 依附式增長(zhǎng) " 也暗藏隱憂(yōu)。過(guò)度依賴(lài)名創(chuàng)優(yōu)品渠道，導(dǎo)致 TOP TOY 的客群與母公司高度重疊，難以觸達(dá)真正的核心潮玩玩家；而加盟店占比超 85% 的模式，雖加速了規(guī)模擴(kuò)張，卻也面臨嚴(yán)峻的品控風(fēng)險(xiǎn)。
有消費(fèi)者反饋，不同城市的 TOP TOY 加盟店中，同款手辦的包裝質(zhì)量、售后政策存在明顯差異。
在潮玩這種需要 " 情感共鳴 " 支撐的行業(yè)，這種 " 重規(guī)模、輕管控 " 的問(wèn)題，很可能成為制約其長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵隱患。
" 授權(quán)紅利 " 到 " 價(jià)值陷阱 " 的兩難抉擇
如果說(shuō)渠道是 TOP TOY 的 " 增長(zhǎng)引擎 "，那么 IP 就是它最顯眼的 " 短板 "。
招股書(shū)顯示，2025 年上半年，其 52.8% 的收入來(lái)自外采 IP，三麗鷗、迪士尼等前五大 IP 更是貢獻(xiàn)了 40% 的收入，而自有 IP 收入占比不足 10%。
這種 " 重度依賴(lài)外采 IP" 的現(xiàn)狀，直接拉大了它與泡泡瑪特的差距。
授權(quán) IP 的 " 雙刃劍 " 效應(yīng)正逐漸顯現(xiàn)。
一方面，成熟 IP 能快速吸引粉絲，降低市場(chǎng)教育成本。TOP TOY 的三麗鷗國(guó)風(fēng)系列、迪士尼限定款上市即售罄，短期內(nèi)有效帶動(dòng)了銷(xiāo)量增長(zhǎng)。
另一方面，IP 授權(quán)成本持續(xù)攀升，2022 - 2024 年，名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)（含 TOP TOY）的授權(quán)費(fèi)用從 1.78 億元增至 4.21 億元，三年間翻了 2.3 倍。
更關(guān)鍵的是，版權(quán)方為實(shí)現(xiàn)利益最大化，往往會(huì)將同一 IP 同時(shí)授權(quán)給多個(gè)廠(chǎng)商，導(dǎo)致 IP 產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。在電商平臺(tái)搜索 " 三麗鷗手辦 "，TOP TOY、名創(chuàng)優(yōu)品、名創(chuàng)優(yōu)選等品牌的產(chǎn)品外觀(guān)相似度超過(guò) 70%，消費(fèi)者難以形成對(duì) TOP TOY 的品牌記憶。
與泡泡瑪特對(duì)比，這種 IP 短板帶來(lái)的盈利差距更為刺眼。
2025 年上半年，泡泡瑪特 99.1% 的收入來(lái)自自主產(chǎn)品，僅 THE MONSTERS 單個(gè) IP 收入就達(dá) 48.14 億元，毛利率更是高達(dá) 70.3%；而 TOP TOY 毛利率僅為 32%，凈利率 13%，均不足泡泡瑪特的一半。
TOP TOY 并非沒(méi)有嘗試突破 IP 困局。
早期推出的 Twinkle、Tammy 等自有 IP，因缺乏專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以失敗告終；2025 年，它通過(guò)收購(gòu) HiTOY、簽約藝術(shù)家獲得 "Nommi 糯米兒 "IP，并借助明星營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)五個(gè)月銷(xiāo)量破億。但明星熱度的時(shí)效性、IP 內(nèi)容的持續(xù)產(chǎn)出能力，仍是未知數(shù)。
此前其自有 IP 卷卷羊、大力招財(cái)累計(jì) GMV 僅千萬(wàn)級(jí)，未能形成穩(wěn)定的用戶(hù)群體。這種 " 急功近利 " 的 IP 布局，能否幫助其擺脫 " 短期爆款依賴(lài)癥 "，尚需時(shí)間檢驗(yàn)。
快消思維與情感價(jià)值的博弈
TOP TOY 面臨的困境，本質(zhì)上是潮玩行業(yè) " 快消邏輯 " 與 " 情感邏輯 " 的激烈碰撞。
它沿用名創(chuàng)優(yōu)品的快消方法論，將潮玩轉(zhuǎn)化為 " 標(biāo)準(zhǔn)化、高周轉(zhuǎn) " 的商品，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)；但潮玩的核心價(jià)值，恰恰在于 " 非標(biāo)化、情感化 "。
消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的不僅是玩具，更是 IP 背后的故事、社群的歸屬感。
泡泡瑪特的成功，正是精準(zhǔn)抓住了這種 " 情感邏輯 "。它通過(guò)簽約藝術(shù)家、打造 IP 世界觀(guān)、建立玩家社群，讓 Molly、LABUBU 成為 " 有生命力 " 的形象。
玩家會(huì)為 IP 生日會(huì)買(mǎi)單，為限量款徹夜排隊(duì)，甚至自發(fā)創(chuàng)作同人內(nèi)容。
這種 " 情感連接 " 帶來(lái)的高用戶(hù)粘性，讓泡泡瑪特能實(shí)現(xiàn) 70% 以上的復(fù)購(gòu)率，而 TOP TOY 的復(fù)購(gòu)率不足 30%，更多依賴(lài)新客增長(zhǎng)來(lái)維持業(yè)績(jī)。
對(duì) TOP TOY 而言，IPO 并非終點(diǎn)，而是 " 轉(zhuǎn)型的起點(diǎn) "。它需要在 " 快消優(yōu)勢(shì) " 與 " 情感價(jià)值 " 之間找到平衡：
一方面，不能放棄名創(chuàng)優(yōu)品的渠道與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，這是它區(qū)別于其他潮玩品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
另一方面，必須補(bǔ)齊 IP 內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的短板，不能僅依靠明星營(yíng)銷(xiāo)、收購(gòu) IP，而要建立 "IP 孵化 - 內(nèi)容產(chǎn)出 - 社群運(yùn)營(yíng) " 的完整體系。
例如為 " 糯米兒 " 打造專(zhuān)屬動(dòng)畫(huà)短片、舉辦線(xiàn)下主題展，讓 IP 從 " 網(wǎng)紅 " 轉(zhuǎn)變?yōu)?" 長(zhǎng)紅 " 形象。
更關(guān)鍵的是，TOP TOY 需要明確自身定位：它未必需要成為 " 第二個(gè)泡泡瑪特 "，反而可以打造 " 潮玩行業(yè)的優(yōu)衣庫(kù) "。
用高性?xún)r(jià)比、豐富品類(lèi)吸引大眾消費(fèi)者，同時(shí)通過(guò)部分自有 IP 打造 " 明星產(chǎn)品 "，形成 " 大眾 + 小眾 " 的產(chǎn)品矩陣。
但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是，它要擺脫對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品的渠道依賴(lài)，建立獨(dú)立的品牌認(rèn)知，讓消費(fèi)者提到 TOP TOY 時(shí)，想到的是 " 有特色的潮玩品牌 "，而非 " 名創(chuàng)優(yōu)品的潮玩部門(mén) "。
牛刀小結(jié)
TOP TOY 的赴港 IPO，是潮玩行業(yè) " 規(guī)模派 " 的一次重要嘗試。
它證明了依托成熟體系，潮玩品牌能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模與盈利的雙重突破，但也暴露了 " 重渠道、輕 IP" 的致命短板。
潮玩行業(yè)從來(lái)不是 " 誰(shuí)賣(mài)得快誰(shuí)就贏(yíng) "，而是 " 誰(shuí)能被消費(fèi)者記住誰(shuí)能長(zhǎng)久 "。
玲娜貝兒沒(méi)有復(fù)雜的功能，卻憑借 " 可愛(ài)人設(shè) " 成為頂流 IP；泡泡瑪特的 Molly，依靠十幾年的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)成為 " 潮玩符號(hào) "。
這些案例都足以說(shuō)明，潮玩的核心是 " 情感共鳴 "，而這種共鳴需要時(shí)間沉淀，無(wú)法靠渠道紅利快速?gòu)?fù)制。
對(duì) TOP TOY 而言，IPO 募資的 3 億美元，不應(yīng)只用于門(mén)店擴(kuò)張、營(yíng)銷(xiāo)投放，更要重點(diǎn)投入 IP 孵化與內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，建立專(zhuān)業(yè)的 IP 團(tuán)隊(duì)，為自有 IP 打造完整世界觀(guān)，搭建專(zhuān)屬玩家社群，讓產(chǎn)品從 " 貨架上的商品 " 轉(zhuǎn)變?yōu)?" 承載情感的載體 "。
只有這樣，它才能從 " 名創(chuàng)優(yōu)品的潮玩分支 "，真正成長(zhǎng)為獨(dú)立的潮玩品牌，在 " 快與慢 " 的平衡中，找到長(zhǎng)期發(fā)展的正確答案。
