文 | 天下網(wǎng)商
7 月 29 日，星巴克發(fā)布了其 2025 財年第三季度（截至 2025 年 6 月 29 日）的財報。其中，三季度的咖啡門店業(yè)務(wù)，營收 89.18 億美元（未計入非咖啡門店的 " 其它業(yè)務(wù)收入 " 約 5.38 億美元），略超市場預(yù)期。
增長主要由在過去的 12 個月里，企業(yè)在全球累計新開的 1151 家自營門店所帶來的 9.27 億美元增量收入所驅(qū)動。其中，企業(yè)的基本盤北美市場收入 69.27 億美元，同比微增 1.6%，占企業(yè)咖啡門店營收比重約 73%。
聚焦中國市場，營收 7.90 億美元，同比增長 8% ——這一營收規(guī)模，可以排在企業(yè)自 2023 財年以來的 TOP3。增長的背景，是同比上個財季，中國市場門店數(shù)量新增 522 家，同時借助外賣平臺的權(quán)益讓利、官方菜單的結(jié)構(gòu)性調(diào)價，用更多的門店、更低的實付價，以價換量。得益于此，星巴克止住了連續(xù)四個季度同比下滑的同店銷售額（環(huán)比修復(fù)），同比增長約 2%，同店銷量也略微回暖，增長 6%。
截至 6 月份季度，星巴克在中國開有 7828 家門店。這是自 1999 年在北京開出首店以來，星巴克在中國耕耘逾 25 年的成果。中國門店的數(shù)量，占了企業(yè)總共 41097 家門店的差不多五分之一——但只貢獻了約 8% 的收入。
2017 年，在收購 " 上海星巴克統(tǒng)一咖啡有限公司 "（星巴克、統(tǒng)一合資公司，各占 50% 股份，負責(zé)星巴克在華東地區(qū)的經(jīng)營）50% 股權(quán)后，企業(yè)實現(xiàn)了在中國市場的全資直營，銷售額保持著兩位數(shù)增長。當(dāng)年中國市場收入占企業(yè)總收入比重一度達到 12%，且企業(yè)在中國連鎖咖啡市場的份額占比達到歷史最高的約 42%（數(shù)據(jù)源自金融時報 Financial Times）。
盡管在營收體量上，中國市場從未能接近過美國市場，且差距巨大，但霍華德 · 舒爾茨（1987 年收購星巴克，后任 CEO）一直將中國視作是和美國并列的 " 最大市場 "。2017 年年報里，" 中國 " 出現(xiàn)近 50 次——和日本、英國、加拿大等幾個主要市場加起來的受關(guān)注程度差不多。中國上海，也是企業(yè)在美國西雅圖之外唯一建設(shè)有本土行政總部的城市。
如果說 2017 年，星巴克對中國市場的期待值達到了頂峰——畢竟那一年年底，瑞幸才在北京銀河 SOHO 開出首店，Manner 還沒拿到 A 輪融資，很多現(xiàn)在耳熟能詳?shù)倪B鎖咖啡品牌在當(dāng)時還無人知曉；那么當(dāng)下，可能是星巴克較為尷尬的一個階段：一面還在繼續(xù)開店，門店數(shù)量達到了歷史峰值，但另一面，在中國市場的份額，反而從最高時候的 42%，一路滑落至 2024 年的 14%。
這幾年，中國人的年均咖啡杯量、連鎖咖啡市場規(guī)模翻了幾倍，但對星巴克來說，它新開了很多門店，甚至在縣域擴張，換來的也只是營收的勉強企穩(wěn)。
就在星巴克發(fā)布財報后，瑞幸緊跟著發(fā)布截至 6 月份的季報，其中，企業(yè)營收 123.59 億元，同比增長 47.1% ——在中國市場，瑞幸的收入規(guī)模已約等于 2.5 個星巴克了?？紤]到二者的單價差距，算杯量的話，瑞幸的領(lǐng)先優(yōu)勢將更大。
星巴克的處境，一部分可歸因到瑞幸頭上。故事的一開始，行業(yè)普遍認為，瑞幸并不是星巴克的競爭對手——后者只是讓原本不喝咖啡的人喝起了平價的咖啡。兩個品牌在消費群體、消費方式等維度上都迥異。
但隨著兩家企業(yè)在中國市場業(yè)績的此消彼長、城市白領(lǐng)端著瑞幸走街串巷，再看好星巴克的人，也不能對一個事實視而不見：瑞幸不需要直接搶星巴克的用戶，它的增長確實更多來自于對中國年輕人咖啡消費習(xí)慣的挖掘和培養(yǎng)。
但瑞幸在很大程度上改寫了星巴克用二十多年時間建構(gòu)起的對連鎖咖啡的定義：從環(huán)境、空間、品質(zhì)、連接，即 " 第三空間 "，改寫成了便捷、外賣、平價、能喝，本質(zhì)上是把咖啡從 " 奢侈消費品 " 變成了 " 日常飲品 "。
當(dāng)瑞幸的定義越來越廣泛地為市場所接受時，消費者或許仍愿意為星巴克的 " 第三空間 " 支付溢價，但不多。至少不能是數(shù)倍于 "9.9 元 " 的價格。
可以說，一切能夠穿越周期的零售品牌的命門，在于其對品類定義權(quán)的把握。而星巴克在中國市場的危機就在于，如今它很難、也不能在瑞幸們的規(guī)則框架里去和瑞幸競爭，但又因瑞幸們的擴張，讓守住自己的市場這件事變得更有難度了。
只有進攻才能防守，但星巴克該怎么進攻？
只能 " 做自己 " 的星巴克
撇開能賺多少錢不談，在中國市場，星巴克的經(jīng)營大概已經(jīng) " 觸底反彈 "。
以自營門店的經(jīng)營效率對比來看，截至今年第二季度，瑞幸在中國市場開了 26117 家門店，其中有 16903 家為自營，創(chuàng)收 91.36 億元，單店年收入差不多是 54 萬元。相同的計算口徑下，星巴克的中國單店年收入差不多是 73 萬元（以 7 月 31 日美元兌人民幣匯率粗略計算）。
更大的面積、更貴的地段、更貴的產(chǎn)品、更重的服務(wù)，換來的單店收入?yún)s不成正比。星巴克的坪效，已接近于 " 歷史低位 "，本財季業(yè)績的回暖即是明證。與其說這是經(jīng)營改良的結(jié)果，不如說是一場 " 反彈 "。對此時的星巴克來說，基于近 8000 家門店的龐大規(guī)模，其實企業(yè)只需要略施一些小計，就能換來可觀的修復(fù)。
比如今年 6 月 10 日起，星巴克對中國市場的三大核心品類：星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數(shù)十款產(chǎn)品進行集體調(diào)價。以大杯為例，平均價格降幅達到 5 元，單杯最低僅需 23 元。
事實上，近年來在一些外賣平臺上，消費者經(jīng)常能看到 20 元左右單杯的拿鐵產(chǎn)品，只不過需要用買雙杯或多次兌換卡的方式來消費——用 " 權(quán)益 " 而不是直接的 " 破價 " 來走量，是星巴克面對當(dāng)下這個被瑞幸用 9.9 元咖啡定義的平價咖啡市場時，勉強的妥協(xié)。
但越來越多不需要 " 第三空間 " 的消費者，正將這兩個品牌放在同一個維度內(nèi)進行對比。
所以不論是直接還是間接降價，都只是治標不治本的應(yīng)急手段。星巴克在中國的定位曾極其清晰—— " 第三空間 "，在很大程度上，咖啡只是人與空間的 " 媒介 "。所以如今企業(yè)所面對的困境本質(zhì)，不是瑞幸的低價沖擊，而是整個消費范式的遷移——連鎖咖啡市場整體的價值錨點，正廣泛地從 " 場景 " 遷移到 " 功能 "，從 " 品牌 " 落足到 " 產(chǎn)品 "。
星巴克需要在新的宏觀消費背景下，重新明確 " 我是誰 " 這個問題。
當(dāng) " 第三空間 " 成為 " 小眾市場 "
此前，廣東部分星巴克門店新推出 " 自習(xí)室 " 模式，7 月 22 日，星巴克在其官方社交媒體賬號上表示，推出自習(xí)室是希望門店空間能在夏日給大家提供一個 " 自習(xí) " 的去處。未來，更多門店會嘗試更多的 " 興趣向 " 空間和活動。
據(jù)了解，目前 " 星巴克自習(xí)室 " 和飲品區(qū)沒有分開，不用付費、不限時、不需要預(yù)約，還供免費電源和溫水。
面對平價咖啡的認知沖擊，星巴克避開正面價格沖突，繼續(xù)用 " 自習(xí)室 " 強化品牌的空間優(yōu)勢。當(dāng)然，對 " 第三空間 " 心智的強化背后，企業(yè)也有很務(wù)實的考量。比如，自習(xí)室在很大程度上是對門店閑置時段 " 去庫存 "，" 邊際成本 " 基本為零，而疊加品牌此前推出的結(jié)構(gòu)性調(diào)價，門店的邊際收益可能是一杯咖啡或茶飲。試點數(shù)據(jù)也表明，很多用戶會主動購買飲品。
此外，自習(xí)室所服務(wù)的主要是學(xué)生、備考族和自由職業(yè)者，這些人屬于主流消費群體的核心，品牌用接近于 " 公共服務(wù) " 的姿態(tài)，得以在潛在客群中渲染品牌溫度。
這仍是星巴克和瑞幸的本質(zhì)差異，后者讓咖啡回歸 " 產(chǎn)品 "，前者堅持 " 產(chǎn)品即空間 "。從 1971 年開始，這家企業(yè)就強調(diào) " 第三空間 " 的意義，舒爾茨曾解釋，所謂第三空間，就是 " 家和辦公室之外的，讓人放松、社交的、激發(fā)靈感的場所 "。
很多餐飲品牌會通過開快閃店、衛(wèi)星店的方式來迎合外賣需求或是加速平價單品的走量，但這不是星巴克的解法，沒有 " 空間 " 的星巴克什么都不是。在中國市場試水 " 自習(xí)室 "，對 " 第三空間 " 場景價值進行延伸和強化，只是一個被局限在部分門店上的微小動作，短期內(nèi)對營收、利潤都幾乎不會有任何實質(zhì)性的幫助。
但另一面，它也是一個信號，或者說，是企業(yè)在中國連鎖咖啡市場進入 " 瑞幸時代 " 后的一種表態(tài)——舒爾茨曾明確表示，星巴克這個品牌的核心資產(chǎn)就在于 " 第三空間 "。
" 打折 " 尋合作，星巴克的身份困境
早在去年年底就有媒體報道稱，星巴克正在為其中國業(yè)務(wù)探索各種選項，其中包括出售部分股權(quán)的可能性。企業(yè)當(dāng)時回應(yīng)稱 " 正在努力尋找最佳的增長途徑，目前沒有考慮完全出售中國業(yè)務(wù) "。
今年 2 月以來，這件事有了實質(zhì)性的進展。包括高瓴資本、凱雷投資、大鉦資本、華潤資本等多家資方都被認為表現(xiàn)出了對入股星巴克中國的興趣，考慮到這些資方在餐飲零售方面的歷史案例和經(jīng)驗，開放股權(quán)、戰(zhàn)略合作將是星巴克中國既定的未來：
高瓴資本是喜茶、蜜雪冰城的早期資方，也曾入股百勝中國并參與了其數(shù)字化轉(zhuǎn)型；凱雷投資曾和中信一起推進了麥當(dāng)勞中國的擴張；掌握萬象城商圈資源的華潤，也是太平洋咖啡、燕麥奶巨頭 OATLY 的主要股東之一；大鉦資本則是瑞幸的大股東……
在本季度財報電話會上，星巴克董事長兼 CEO 倪睿安（Brian Niccol）表示：
" 超 20 家機構(gòu)感興趣。"
" 我們對中國市場的信心與承諾不變，并希望保留中國業(yè)務(wù)相當(dāng)比例的股權(quán)。"
不同階段、不同策略，從星巴克在中國市場的經(jīng)營脈絡(luò)來看，如此明確的開放戰(zhàn)略投資的態(tài)度，接近于對過往成功路徑的一次重整。
星巴克在開拓新市場時，一般以入股 5% 左右開放經(jīng)營權(quán)，如果持續(xù)看好一個市場，則會把持股比例增到 50%，甚至全數(shù)買回：
1999 年，漢鼎亞太和星巴克成立合資公司，在中國華北地區(qū)負責(zé)星巴克品牌的經(jīng)營。2006 年，星巴克將股權(quán)回收至 90%，乃至全部，最終華北地區(qū)的星巴克全部直營化；
2011 年，星巴克向香港美心集團買回了中國廣東、海南、四川、陜西等地區(qū)的星巴克股權(quán)；
再之后，是上文提到在 2017 年向上海星巴克統(tǒng)一咖啡有限公司買回股權(quán)，實現(xiàn)品牌在中國的完全直營化。
星巴克曾以完全控制品牌為經(jīng)營的基本盤，這也讓它保持了品牌核心資產(chǎn) " 第三空間 " 的定義和控制權(quán)。如今它開放股權(quán)顯然不是簡單的走回頭路，更不是為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險或 " 賣身 "，而是它需要中國本土的技術(shù)和經(jīng)驗作杠桿。
嘉世咨詢合伙人李應(yīng)濤曾在《華夏時報》的一篇文章中給出如下看法：
（星巴克中國開放股權(quán)）核心原因在于近年來星巴克在中國市場面臨多方面挑戰(zhàn)，在 O2O（Online to Offline）興起時代，其數(shù)字化運營和線上營銷明顯落后于本土競爭對手；直營與重資產(chǎn)的運營模式又限制了渠道下沉速度，擴張不及采用加盟模式的中國本土品牌；同時產(chǎn)品本土化創(chuàng)新等方面也亟待加強，疊加近年來消費理性化趨勢，這些因素共同導(dǎo)致星巴克品牌競爭優(yōu)勢縮小。
顯然，身挾技術(shù)、行業(yè)經(jīng)驗和資本的資方，對星巴克所面臨的上述問題能夠提供相應(yīng)的解法，但值得觀察的是——數(shù)字化運營、線上營銷、加盟、高頻率上新——這是一根讓以外賣和自提訂單為主的瑞幸們撬動市場的杠桿。但對側(cè)重于 " 第三空間 " 的星巴克呢？杠桿的價值能有幾何？又是否會讓品牌重心失衡？
這家在中國全資直營的外企，刻在骨子里的是美式理念和文化。比如在本季報中，它還在開頭強調(diào)，為中國員工在原先的 13 薪基礎(chǔ)上，提供 14 薪——在如今愈發(fā)講究降本增效的餐飲業(yè)界，這其實也很少見。
此前 " 紅星資本局 " 報道高瓴、凱雷等資方在參與星巴克中國股權(quán)競購時給出的企業(yè)估值約為 50 億美元— 60 億美元（約合人民幣 358 億元至 430 億元）?？紤]到目前星巴克的市值在千億美元左右，所以星巴克在中國市場的業(yè)務(wù)估值差不多是其總市值的 5%，這一比例既低于中國市場的營收貢獻比，也低于企業(yè)在中國投入的固定資產(chǎn)占比（尤其是按門店規(guī)模計算）——所以從估值角度，公允地說，相較于其全球業(yè)務(wù)，星巴克中國基本上已經(jīng)從 " 美國之外的最大市場 "" 企業(yè)未來敘事的主題 "，變?yōu)榱艘环?" 折價資產(chǎn) "。
1999 年 1 月 11 日，中國的第一家星巴克在北京中國國際貿(mào)易中心開業(yè)，隔壁就是中國大飯店。如今，這家店還開著，只是，據(jù)多家媒體報道，目前很多高端商場的一樓既不會再接受星巴克的 " 排他協(xié)議 "，似乎也不再熱忱地 " 補貼租金、裝修 " 優(yōu)先招募它來入駐——商場有了更多選擇，中國每年都有層出不窮的茶飲新品牌，喜茶、奈雪、霸王茶姬、茶顏悅色、周四晚 ...... 如浪般起伏不斷、層出不窮。最近，是據(jù)說讓人排隊大半天的 " 去茶山 "。
中國消費市場的迭代速度，總是讓每一家企業(yè)都措手不及，星巴克可以繼續(xù) " 做自己 "，只是需要更清晰地回答，如何在這個時代做自己。
