文 | 沈素明

被算法撕裂的薪酬公式

我們長期以來依賴的薪酬管理的底層邏輯，是一個看似堅(jiān)不可摧的公式：

薪酬 = 勞動時(shí)間 × 勞動強(qiáng)度 × 技能系數(shù)

這個公式的成立，基于一個基本假設(shè)：價(jià)值與人力投入高度相關(guān)。

但在 AI 高滲透的今天，這個公式已經(jīng)被撕裂了。

· 張三，使用 AI 工具，一小時(shí)完成了一份高質(zhì)量的年度報(bào)告。

· 李四，按照傳統(tǒng)流程，耗費(fèi)了一周時(shí)間，也提交了一份類似的報(bào)告。

同樣產(chǎn)出的結(jié)果，該如何支付薪酬？如果簡單地按工時(shí)付費(fèi)，李四拿到十倍于張三的薪水，企業(yè)是在浪費(fèi)資源；如果簡單地按產(chǎn)出付費(fèi)，李四的收入可能暴跌，組織恐慌和對抗隨之而來。

這不是一個理論爭辯，而是每一個企業(yè)決策者必須面對的生存困境。

很多人熱衷于討論 AI 帶來的 " 十大挑戰(zhàn) "，然后以一句 " 目前沒有完美答案 " 結(jié)束。但我必須提醒你，企業(yè)不能等待完美答案。今天的決策者需要的是實(shí)用、可落地的行動框架。

所以我不是要討論困境，而是為企業(yè)提供一個分層重構(gòu)的實(shí)用框架，幫助企業(yè)在效率、公平與穩(wěn)定這三者的刀尖上，找到一個動態(tài)的平衡點(diǎn)。

薪酬管理的底層邏輯與三層困境

在 AI 的強(qiáng)光照射下，傳統(tǒng)薪酬體系的脆弱性暴露無遺。它所面臨的困境，是基礎(chǔ)性的，而非簡單的技術(shù)問題。

我們很快會發(fā)現(xiàn)，AI 打破的不是工具，而是對 " 勞動 " 與 " 價(jià)值 " 的基本認(rèn)知：

·困境一：" 勞動 " 的邊界模糊了。

勞動不再是單純的 " 投入時(shí)間 " 或 " 體力消耗 "，它演變成了 " 指揮 AI"、" 設(shè)計(jì)提示詞 "和" 審核產(chǎn)出質(zhì)量 "的智慧活動。用一小時(shí)的" 指令勞動 "完成了手工一周的" 執(zhí)行勞動 "，薪酬的基礎(chǔ)單位到底應(yīng)該是什么？

·困境二：生產(chǎn)率差距被放大到了極致。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，最優(yōu)秀的員工效率可能是普通員工的 2-3 倍。但在 AI 時(shí)代，這個差距輕松可以達(dá)到 10 倍，甚至 50 倍。如果薪酬完全對齊效率，組織將被撕裂，管理將無法進(jìn)行。

·困境三：價(jià)值的歸屬權(quán)不清晰。

當(dāng) AI 完成了 90% 的執(zhí)行性工作，員工只提供了 10% 的創(chuàng)意和校準(zhǔn)時(shí)，價(jià)值該如何分配？付給員工的薪酬，究竟是在購買他的Prompt 設(shè)計(jì)，還是在為AI 的算力買單？

這三個困境，是所有企業(yè)正在經(jīng)歷的共同 " 內(nèi)傷 "。既然完美答案不存在，那么我們能做的，就是采取一種現(xiàn)實(shí)主義的管理策略——分層重構(gòu)薪酬體系。

在動蕩中求穩(wěn)定：薪酬管理的 " 三層重構(gòu) "

面對基礎(chǔ)邏輯的動搖，薪酬管理不能采用 " 修修補(bǔ)補(bǔ) " 的方式。我們必須從組織穩(wěn)定的角度出發(fā)，對體系進(jìn)行基礎(chǔ)層、激勵層和戰(zhàn)略層的分層處理，以保障組織在變革中的平穩(wěn)過渡。

管理的第一要務(wù)是穩(wěn)定。 薪酬管理一旦引發(fā)恐慌，哪怕再高明的改革，也會以動蕩收場。如果我們激進(jìn)地將不會使用 AI 的員工收入大幅削減，就會導(dǎo)致大規(guī)模的離職潮和內(nèi)部對抗。因此，在基礎(chǔ)層，我的策略是穩(wěn)定預(yù)期，但不停止進(jìn)步：

要保留崗位的基礎(chǔ)工資（占總收入的 60%-70%）作為組織穩(wěn)定的 " 錨 "。這意味著，無論員工會不會使用 AI，只要他還在這個崗位上，這部分基礎(chǔ)收入就不會受到影響。這樣做的目的非常明確：給組織一個明確的信號——企業(yè)變革，但不會放棄基本盤。員工不必?fù)?dān)心一夜之間失去收入來源。

不能讓 "AI 能力溢價(jià) " 直接去影響基礎(chǔ)工資，而是要在基礎(chǔ)工資之外，獨(dú)立設(shè)置 "AI 能力獎金 " 或 " 轉(zhuǎn)型溢價(jià) "。這相當(dāng)于對員工說：你不會用 AI，你的基本生活不受影響；但如果你學(xué)會了，你將獲得額外的獎賞。這種模式既激勵了學(xué)習(xí)，又避免了對暫時(shí)不會的員工產(chǎn)生直接的懲罰效應(yīng)。

要承認(rèn)員工學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型需要時(shí)間。企業(yè)必須承諾一個 6 到 12 個月的 " 過渡期 "。在這個周期內(nèi)，企業(yè)提供充足的培訓(xùn)資源，且員工的基礎(chǔ)薪酬保持不變。過渡期結(jié)束，新的薪酬結(jié)構(gòu)才開始逐步拉開差距。

要承認(rèn)，穩(wěn)定是大于一切的。激進(jìn)的變革會引發(fā)動蕩，而薪酬體系的巨變，必須用時(shí)間來平抑恐慌。 先保住基本盤，再用溢價(jià)引導(dǎo)員工自發(fā)地走向變革。

如果基礎(chǔ)層解決的是 " 公平焦慮 "，那么激勵層解決的就是 " 效率與動能 " 問題。如果不拉開差距，那些用 AI 創(chuàng)造出十倍價(jià)值的優(yōu)秀人才就會覺得被舊體系禁錮，他們將成為組織變革中的第一批 " 逃兵 "。不過這里的挑戰(zhàn)在于：如何拉開差距，但又不撕裂組織？溢價(jià)不能是無限的。

企業(yè)需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)，將 AI 能力進(jìn)行分級，將AI 能力溢價(jià)與人才的稀缺性掛鉤：

這個等級的設(shè)定，是將 AI 能力從一個模糊的概念，轉(zhuǎn)化為可測量、可定價(jià)的價(jià)值。

我在 AI 管理咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，AI 能力溢價(jià)不宜超過基礎(chǔ)工資的 3 倍。

為什么要設(shè)上限？

因?yàn)?AI 能力雖然重要，但它不是全部。企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，仍依賴于業(yè)務(wù)理解、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、情感維系、以及人類獨(dú)有的不可替代性。如果 AI 溢價(jià)過高，會導(dǎo)致組織內(nèi)形成 "AI 貴族 " 和 "AI 貧民 " 的對立，撕裂團(tuán)隊(duì)。

對于那些效率和產(chǎn)出已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 3 倍溢價(jià)的頂尖人才，超出的部分不應(yīng)再用固定薪酬激勵，而應(yīng)轉(zhuǎn)向柔性激勵：比如項(xiàng)目分成、股權(quán)期權(quán)、或者給予更高的戰(zhàn)略決策權(quán)。這符合高層人才激勵的特點(diǎn)：從買時(shí)間轉(zhuǎn)向買長期價(jià)值。

薪酬管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，是從根本上打破時(shí)間與價(jià)值的強(qiáng)綁定關(guān)系。傳統(tǒng)薪酬是 " 買時(shí)間 "，AI 時(shí)代必須轉(zhuǎn)向 " 買成果 "。

這不是一步到位，而是一個漸進(jìn)式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

不是所有崗位都適合 " 成果薪酬 "，有些復(fù)雜、長期性的管理崗位，依然需要時(shí)間薪酬作為保底。應(yīng)該從產(chǎn)出最容易量化的崗位開始試點(diǎn)：銷售、研發(fā)、內(nèi)容、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)。在這些崗位上，逐步設(shè)計(jì) " 成果定價(jià)體系 "，即：一個項(xiàng)目、一份報(bào)告、一個功能模塊，都有明確的定價(jià)。

在這個體系下，員工用一小時(shí)完成，還是用一周完成，企業(yè)支付的都是同樣的價(jià)錢。用 AI 提升效率的人，單位時(shí)間的收入自然更高。

完全的成果薪酬，會帶來員工收入的巨大不確定性，引發(fā)焦慮。因此，最現(xiàn)實(shí)的方案是混合制：

總薪酬 = 基礎(chǔ)工資（保底）+ 成果獎金（激勵）

企業(yè)應(yīng)該逐步提高成果獎金的占比，將薪酬重心從 " 保底 " 轉(zhuǎn)向 " 激勵 "：

·過渡期：基礎(chǔ) 60% + 成果 40%

·成熟期：基礎(chǔ) 40% + 成果 60%

這種混合制，既能保障員工的基本收入和安全感（企業(yè)承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)），又能最大化激發(fā)他們利用 AI 提升效率的動力（員工承擔(dān)產(chǎn)出風(fēng)險(xiǎn)）。這是平衡穩(wěn)定與效率的現(xiàn)實(shí)主義路徑。

企業(yè)最關(guān)心的三個落地細(xì)節(jié)

在設(shè)計(jì)完框架后，管理者們總會面對幾個逃不掉的、具體的執(zhí)行問題。我必須給出清晰的實(shí)操建議。

溢價(jià)的數(shù)字，不應(yīng)是拍腦袋的，而是要參考供需關(guān)系和業(yè)務(wù)價(jià)值。

·看稀缺性：如果你的組織里只有10%的人掌握 L3 級 AI 能力，這種稀缺性決定了溢價(jià)必須高，以防人才流失（溢價(jià)可達(dá)基礎(chǔ)工資的 50%-100%）。當(dāng)50%的人掌握后，稀缺性下降，溢價(jià)也應(yīng)隨之降低（降至 20%-30%）。

·看業(yè)務(wù)價(jià)值：AI 能力在核心營收業(yè)務(wù)上（如算法研發(fā)、精準(zhǔn)營銷）的溢價(jià)，必須高于支持性業(yè)務(wù)（如行政、基礎(chǔ)人力）。溢價(jià)要體現(xiàn) " 價(jià)值貢獻(xiàn)率 "，而非" 技術(shù)難度 "。

·市場對標(biāo)：關(guān)注同行業(yè) AI 崗位的薪酬中位數(shù)。初期保守建議溢價(jià)在 20%-50%，中期根據(jù)效果和市場反饋，動態(tài)調(diào)整。

企業(yè)不能簡單地將 " 不會用 AI" 等同于 " 無用 "，這會引發(fā)組織的人性危機(jī)。正確的處理路徑是：先培訓(xùn)、再調(diào)整、最后才是淘汰。

1.路徑一：提供培訓(xùn)與轉(zhuǎn)型期。 明確告知員工，企業(yè)提供資源（L1/L2 級培訓(xùn)），并給予6-12 個月的轉(zhuǎn)型期。這是企業(yè)對員工的承諾，也是員工對自身的責(zé)任。

2.路徑二：崗位調(diào)整與再定位。 將學(xué)習(xí) AI 能力較弱、但具備豐富經(jīng)驗(yàn)的員工，調(diào)往AI 難以替代的崗位，例如：復(fù)雜的客戶關(guān)系維護(hù)、跨文化溝通、深度創(chuàng)意構(gòu)思、以及員工的心理輔導(dǎo)等高情商、高經(jīng)驗(yàn)密度的工作。

3.路徑三：協(xié)商離職。 這是最后的選擇。對于完全無法適應(yīng)、也無力轉(zhuǎn)型或調(diào)崗的員工，企業(yè)應(yīng)提供合理的補(bǔ)償方案，協(xié)商離職。但此舉必須克制，否則會破壞組織信任。

這個問題的本質(zhì)，是對總價(jià)值的重新切分，而不是簡單地算員工的工時(shí)。我建議采用一個三方分成模型來指導(dǎo)分配：

1.AI 工具成本（20%-30%）：這包括算力、軟件許可、數(shù)據(jù)維護(hù)等。應(yīng)將其視為 " 生產(chǎn)資料成本 "，從總收入中扣除。

2.企業(yè)平臺價(jià)值（30%-40%）：企業(yè)提供的品牌、客戶關(guān)系、歷史數(shù)據(jù)、管理流程等，這是 " 平臺溢價(jià) "，是價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

3.員工創(chuàng)造價(jià)值（30%-50%）： 這就是 " 人類附加值 "，包括指令設(shè)計(jì)、質(zhì)量把控、業(yè)務(wù)理解、結(jié)果交付。

這一分配模型主要用于企業(yè)設(shè)計(jì)分配邏輯，而不是讓員工去計(jì)算每一筆收入。例如，一個設(shè)計(jì)項(xiàng)目收費(fèi) 10 萬元，扣除成本和平臺溢價(jià)后，剩余的 5 萬元作為激勵池，由設(shè)計(jì)師根據(jù)其AI 能力等級和項(xiàng)目完成質(zhì)量來獲得報(bào)酬。

薪酬變革的 " 現(xiàn)實(shí)主義 " 原則

薪酬體系的變革，是管理中最敏感、最容易引發(fā)沖突的領(lǐng)域。必須以 " 現(xiàn)實(shí)主義 " 的態(tài)度去推進(jìn)，不求理論完美，只求落地有效。

變革必須是漸進(jìn)、可控的。

·試點(diǎn)（前 3 個月）：選擇 1-2 個對 AI 最敏感的部門進(jìn)行新體系試點(diǎn)，如研發(fā)或內(nèi)容部門。

·擴(kuò)大（3-6 個月）：根據(jù)試點(diǎn)反饋，調(diào)整方案，逐步推廣到更多部門。

·全面推行（6-12 個月）： 方案成熟，再進(jìn)行全公司覆蓋。

任何薪酬調(diào)整，溝通的價(jià)值高于方案本身。

·提前告知：必須向員工清晰解釋：調(diào)整的原因、調(diào)整的邏輯、以及不會用 AI 的員工的保障路徑。

·解釋邏輯： AI 能力溢價(jià)為什么值錢？它購買的不是時(shí)間，而是效能和稀缺性。

·給予時(shí)間緩沖： 宣布調(diào)整后，要給員工充足的準(zhǔn)備和學(xué)習(xí)時(shí)間，而不是立即執(zhí)行。

透明溝通是為了消除恐慌和對抗，將變革的阻力轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)的動力。

AI 的滲透是一個持續(xù)動態(tài)的過程，薪酬體系絕不能是一個 " 一次性方案 "。

企業(yè)必須建立動態(tài)的薪酬評估機(jī)制：每季度評估 AI 滲透率、員工 AI 能力等級、以及薪酬調(diào)整后的業(yè)務(wù)效果。每年根據(jù)宏觀戰(zhàn)略和市場變化，進(jìn)行一次全面的系數(shù)和比例調(diào)整。

薪酬管理的核心，不是技術(shù)，而是平衡——平衡公平和效率、平衡穩(wěn)定和激勵、平衡短期和長期。那些成功的企業(yè)，不是找到了 " 完美答案 "，而是找到了能持續(xù)動態(tài)調(diào)整的 " 平衡點(diǎn) "。