文｜江小花
這幾年主導(dǎo)汽車企業(yè)行為方式的關(guān)鍵詞有很多，其中最有高度，影響也最深刻的一個(gè)是：能活幾家？
這其實(shí)是一個(gè)心智影響力巨大的誘導(dǎo)式觀點(diǎn)。最吸引眼球的當(dāng)然是不少企業(yè)家都說過的，車企最后只能剩五家。這個(gè)判斷通過影響從業(yè)企業(yè)家的認(rèn)知，來改變企業(yè)的經(jīng)營行為和預(yù)期，最終自證。就像蔚來李斌說的，如果我認(rèn)為車企只剩 5 家，那我就不會(huì)像現(xiàn)在這么干了。
我向來也對這個(gè)判斷不以為然。
倒不是因?yàn)槔畋笏f的，因?yàn)檐嚾?huì)形成寧德時(shí)代、華為這樣的新型大供應(yīng)商，來解決新能源智能化時(shí)代的新的核心部件的供給，車企在此之上來做差異化，所以能活的有很多，而是因?yàn)槠嚠a(chǎn)業(yè)有深刻的非市場化因素影響的發(fā)展規(guī)律。除了市場選擇之外，地緣利益分配和政策導(dǎo)向也是車企的生死符，某種意義上說，非市場因素更加明顯的主導(dǎo)了過去百年的產(chǎn)業(yè)格局。
所以花式暴論來了：中國目前的汽車市場最終能活幾家，是由中國到底有幾位真正有能力的 ceo 決定的；而中國最后能剩下幾個(gè)主流汽車品牌，也是由中國到底能有幾位真正有能力的品牌 ceo 決定的。兩者的區(qū)別是一家企業(yè)可以有多個(gè)品牌。
人力資源決定論。
這其實(shí)在新勢力的成長史上已經(jīng)有清晰的呈現(xiàn)了。那么多家新勢力，走到今天還健在的，盡管各自有不同的路徑選擇和優(yōu)勢特長，盡管親自擔(dān)任 ceo 的創(chuàng)始人脾氣、思路各自不同，但相同的一點(diǎn)，都是他們都算是有撐起一家車企的合格的 ceo。
說句實(shí)在話，倒掉的那些企業(yè)中，除了丁磊的高合定位失誤的成分更大，其他基本上你跟他們的 ceo 做一次專訪，有的甚至看看他們的社交媒體，就不難判斷出他們前途渺茫?？纯粗旖骶椭?，所謂的窗口期，是靠稱職、高能的 ceo 帶團(tuán)隊(duì)做出來才能兌現(xiàn)的，光靠窗口期，大概最多能兌現(xiàn)的創(chuàng)始人的個(gè)人賬戶。
一個(gè)容易被忽略的事實(shí)是，當(dāng)中國汽車走到產(chǎn)銷規(guī)模第一、出口規(guī)模第一、新能源產(chǎn)銷水平遙遙領(lǐng)先，當(dāng)中國車企已經(jīng)沒有石頭可摸，要自己往河道上鋪石頭的時(shí)候，汽車產(chǎn)業(yè)的人力資源，特別是高級(jí)人力資源的大規(guī)模缺失，事實(shí)上已經(jīng)成為中國汽車?yán)^續(xù)發(fā)展、站住頭部、堅(jiān)實(shí)推進(jìn)國際化的最大障礙。
在過去的十年中，至少有一半以上的新涌現(xiàn)品牌，當(dāng)他們還在 ppt 上的時(shí)候，你看到它們的 ceo，就可以武斷的給它們判命了。
這幾年里，很多車企都或主動(dòng)、或受迫的推進(jìn)了高級(jí)管理人員年輕化一些車企在汽車集團(tuán) ceo 的層面上啟用了 80 后，而一些子品牌的負(fù)責(zé)人，則已經(jīng)逼近 90 后。
這肯定是正確的選擇，尤其是在當(dāng)下，企業(yè)面對的不是需要經(jīng)驗(yàn)來解決的問題，而是需要改變思考問題的方式來獲得生存機(jī)會(huì)的時(shí)期，大膽任用合適的、年輕的高級(jí)管理人員，是內(nèi)部激活體制活性，外部建立時(shí)代競爭優(yōu)勢的必然做法。雖然未必每家都能快速帶來立竿見影的效果。
因?yàn)橐粋€(gè)車企 ceo 的養(yǎng)成也不是容易的事情，年輕化只能確立改變，并不承諾成功。
其中，吉利汽車因?yàn)殇萍议?5 年任期的成功，收獲了干部年輕化最扎實(shí)的成果，臺(tái)州宣言之后的吉利，呈現(xiàn)出來的緊跟時(shí)代的體系力，創(chuàng)新力、營銷力、國際化水平都建立在吉利的體系力優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，而以淦家閱、林杰、李傳海、戴慶、范俊毅、陳政等一整波 75 后干部的提拔、任用，是開創(chuàng)、承接吉利這一波主升浪的核心力量。同時(shí)，吉利對來自科技企業(yè)的人力資源的融合，也最健康、富有成效。
例子還有很多，但到目前為止，人力資源的接續(xù)成果在這三家找到了新生代 ceo 的企業(yè)體現(xiàn)是最明顯的。
對于主流企業(yè)而言，在年輕化綠燈開啟之后，自體內(nèi)是否有足夠多的年輕干部能站出來，能挑起品牌，乃至集團(tuán) ceo 的重任，這幾乎決定了企業(yè)在激烈競爭之下的后續(xù)走向。
需要提一句的是，即便是一家發(fā)展態(tài)勢火熱的車企，往后看十年，他的生死符也掌握在他到底能培養(yǎng)、招攬多少有能力的人才，特別是高管人才，特別是品牌和集團(tuán) ceo 手里，而絕對不是誰家老板轉(zhuǎn)型網(wǎng)紅多成功，流量有多大。
這就是在今年眾多的人事變動(dòng)中，趙長江的工作變化，會(huì)受到最多行業(yè)關(guān)注的底層邏輯，當(dāng)然坊傳他將加入鴻蒙智行旗下品牌智界，這也為此事貢獻(xiàn)了一定的熱搜度。
趙長江是中國一哥比亞迪在這一波比亞迪子品牌 ceo 中，最有未來之星相的一位，也是比亞迪到目前為止，新生代高管中最具有社會(huì)知曉度和認(rèn)可度的一位，當(dāng)然還有一點(diǎn)也很重要，他夠年輕。
和很多被任用的年輕的品牌 ceo 一樣，趙長江不如李學(xué)用幸運(yùn)的是，對于騰勢品牌的諸多方面，尤其是產(chǎn)品定義和經(jīng)銷渠道管理方面，趙長江并不具有完整的話語權(quán)。當(dāng)然，這跟他網(wǎng)傳要奔赴的下一站面對的狀況也是相似的。
可惜的點(diǎn)倒也不在于騰勢作為中國一哥旗下的最重要的高端品牌，本有機(jī)會(huì)成長得更好，而是在于趙長江作為一個(gè)有 ceo 潛質(zhì)的中國汽車人，在這一波打怪升級(jí)中，沒有得到充分歷練和充分證明。騰勢的內(nèi)部也不像捷途那樣被充分驅(qū)動(dòng)，從而成為內(nèi)部可以統(tǒng)一認(rèn)可的模式。比亞迪也沒有在對趙長江的任用中，真正建立起高級(jí)管理人員的有效培養(yǎng)和任用機(jī)制。這是遺憾。而這對比亞迪的后續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。
不像李學(xué)用在捷途，從產(chǎn)品定義，到渠道建設(shè)，到用戶運(yùn)營，一站式形成了自己的一套打法，對汽車企業(yè) ceo 也有了充分的認(rèn)知和思考。反而是回到集團(tuán)的李學(xué)用，在奇瑞乃至多品牌的國內(nèi)市場推進(jìn)工作中，明顯因?yàn)橐紤]的事情太多，沒在捷途發(fā)揮那么充分。
大家對趙長江的關(guān)注，是對這位年輕高管，未來是否能成長為中國汽車產(chǎn)業(yè)急缺的品牌 ceo，乃至汽車集團(tuán) ceo 人才的關(guān)注。
而這樣的人才長成一個(gè)，中國未來的汽車品牌存活名額，就有機(jī)會(huì)多一個(gè)。截至目前為止，汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，新生企業(yè)給老企業(yè)帶來的擠壓和痛苦，冷靜分析的化，基本沒有來自于無法企及的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和成本能力，而都來自于對主流企業(yè)的節(jié)奏擠壓和贅重體制機(jī)制的擠壓，以及對主流企業(yè)的戰(zhàn)略誤導(dǎo)，以及并不會(huì)根本改變市場邏輯的營銷新打法。
而這些擠壓，考驗(yàn)的就是企業(yè)自身的體制活性和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，根源就是一家企業(yè)的文化是否能支持優(yōu)秀人才的涌現(xiàn)。
所以，每次有同行來討論未來誰死誰活，能活幾家的時(shí)候，至少在這個(gè)階段，我的看法都很簡單，你就看誰家能不斷的涌出能擔(dān)任品牌 ceo，乃至集團(tuán) ceo 的新生代，并有那個(gè)文化和機(jī)制去用好他們，誰家就很難死。當(dāng)然，還有很多別的人才，比如在海外出大事之前，車企能建立起國際化的人才森林，當(dāng)然這前提還是要有充分國際化視野的 ceo。
反之，就很難活。
所以，那些還一直在外部找痛苦原因，羨慕人家成本怎么那么低，羨慕人家怎么產(chǎn)品定義那么好，項(xiàng)目人家產(chǎn)品迭代怎么那么快，羨慕人家老板流量怎么那么高的企業(yè)，不如先把視線收回內(nèi)部，找出你的趙長江，用好你的趙長江，再來說別的好了。
否則，你的企業(yè)就很有可能在這一波后面三年的殺人放火夜中，在你一次次的有了電車就好了、有了大電池增程就好了、補(bǔ)貼退坡就好了、流量起來就好了的虛妄期待中死掉。
