文 | 穆勝

人效管理是當(dāng)下人力資源專業(yè)的進(jìn)化方向，這幾乎已經(jīng)成為了專業(yè)共識(shí)。但我們卻經(jīng)常聽到這樣的反饋—— " 人效管理是很有必要，但我們公司數(shù)據(jù)基礎(chǔ)太差了，實(shí)在是沒法下手。"

這幾乎已經(jīng)成為了人力資源專業(yè)的 " 王牌借口 "，于是，人效一再被老板強(qiáng)調(diào)，而 HR 卻總不接招。從人效概念開始火爆到現(xiàn)在開始走入實(shí)踐，無(wú)數(shù) HR 卻在觀望和猶豫中紋絲不動(dòng)。

問題是，這樣的選擇有道理嗎？如果沒有道理，面對(duì)孱弱的數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)，HR 們又應(yīng)該如何行動(dòng)？

01 數(shù)據(jù)匱乏，是惰政理由嗎？

當(dāng) HR 們埋怨企業(yè)的數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)孱弱時(shí)，他們的潛臺(tái)詞無(wú)非是 " 企業(yè)過去就是這樣的，我們接了一個(gè)爛攤子，誰(shuí)也沒辦法。"

如果企業(yè)的數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)的確如此，HR 真的無(wú)能為力嗎？顯然不是。作為企業(yè)人才流的運(yùn)營(yíng)者，為了實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)和人力資源的最優(yōu)配置，人力資源部顯然應(yīng)該推動(dòng)自身所在領(lǐng)域的數(shù)據(jù)化。不管過去這項(xiàng)工作的基礎(chǔ)如何，如果現(xiàn)在 HR 沒有任何行動(dòng)，那么，就是工作的失職。

為了實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，要有什么行動(dòng)呢？一個(gè)簡(jiǎn)單的道理是" 標(biāo)準(zhǔn)化是數(shù)據(jù)化的基建，數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的基建，數(shù)字化是智能化的基建 "。所以，不妨從標(biāo)準(zhǔn)化開始吧。想想，如果原來的人力資源工作留存不下來一點(diǎn)數(shù)據(jù)，只能拿營(yíng)收、利潤(rùn)除以人數(shù)、人工成本算個(gè)人效，只能拿員工平均年齡、司齡、學(xué)歷水平評(píng)價(jià)一下隊(duì)伍，只能拿培訓(xùn)計(jì)劃完成率、平均績(jī)效得分評(píng)價(jià)一下職能工作，那這個(gè)人力資源體系的標(biāo)準(zhǔn)化程度得多低呀。這么巨大的工作空白，HRD 帶領(lǐng)的人力資源部門不應(yīng)該去填補(bǔ)嗎？

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源體系，數(shù)據(jù)是自然析出的。標(biāo)準(zhǔn)建立之后，如果這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值，其每個(gè)工作環(huán)節(jié)都會(huì)沉淀大量數(shù)據(jù)。就這么評(píng)價(jià)吧，如果一個(gè) HRD 在任期間，沒有形成幾個(gè)評(píng)價(jià)人力資源工作的有效指標(biāo)，那他多半是不合格的。

這也解釋了為什么不少 HRD 在提出 " 數(shù)據(jù)化人力資源管理 " 后，多半只能半途而廢的原因。當(dāng)他們 " 為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù) "，在殘缺的人力資源體系中去尋找那一兩個(gè)指標(biāo)時(shí)，無(wú)異于是在廢墟里找寶藏，不是說絕對(duì)找不到，只是概率實(shí)在太低了。

2013 年，我開始發(fā)布了一門名為《數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人力資源效能提升》的原創(chuàng)課程，就是把企業(yè)從職能運(yùn)作到隊(duì)伍狀態(tài)，再到效能產(chǎn)出的路徑，進(jìn)行了完全的指標(biāo)量化。在這個(gè)課堂上，有相當(dāng)一部分人會(huì)有這樣的觀念—— " 穆老師，您別藏著掖著了，直接教我們幾個(gè)指標(biāo)算法，讓我們拿回去可以用就行了。"

有這種想法的人，幾乎都是想跳過自己殘缺的人力資源管理體系，走捷徑的。對(duì)于他們來說，拿到了指標(biāo)，其實(shí)意義也不大。這個(gè)指標(biāo)，就不是你的東西，沒法顯示你的人力資源體系運(yùn)作，基于這個(gè)指標(biāo)算出來所謂的數(shù)據(jù)，也是拼湊出來的。

02 數(shù)據(jù)匱乏，就不能算人效嗎？

有不少 HR 都向我抱怨，自己的企業(yè)今年才開始算人效，人效倒是可以做個(gè) " 大除法 " 算出來，但由于缺乏歷史數(shù)據(jù)和競(jìng)對(duì)數(shù)據(jù)，完全無(wú)法判斷算出來的數(shù)據(jù)高了還是低了。如此一來，他們更無(wú)法為被考核部門設(shè)定人效標(biāo)準(zhǔn)。

這涉及到人效基線（Baseline）的問題。我們通常認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)被考核部門來說，有人效指標(biāo)、有基線，他們的人效標(biāo)準(zhǔn)就被確定了。

那么，讓我們來仔細(xì)分析 " 人效基線定不準(zhǔn) " 這種說法是否成立。

一方面，要說沒有過去的數(shù)據(jù)，肯定是不可能的。管理基礎(chǔ)再差的企業(yè)也不可能完全沒有過去的數(shù)據(jù)，無(wú)非是只有過去 2-3 年的數(shù)據(jù)而已。但在相當(dāng)一部分 HR 們的眼中，他們可能希望有過去 10 年的數(shù)據(jù)，曲線好看一點(diǎn)，更能發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，以便設(shè)定目標(biāo)。但不給面子的說，就算是給了 20 年的數(shù)據(jù)，我也不相信這些 HR 能把人效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得足夠精準(zhǔn)。

這根本不是有沒有歷史數(shù)據(jù)的問題，而是對(duì)于人效形成的規(guī)律缺乏認(rèn)知的問題。十年期間，企業(yè)在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、人才上發(fā)生了多少變化，難道我們可以把它看作 " 一家企業(yè) "，進(jìn)行同口徑比較？如果用這種低階指標(biāo)，十年數(shù)據(jù)又有什么意義？能推算出未來的合理人效標(biāo)準(zhǔn)嗎？

另一方面，要說沒有競(jìng)對(duì)的數(shù)據(jù)，也是不可能的。對(duì)于大多數(shù)行業(yè)來說，都有標(biāo)桿的上市公司，他們的數(shù)據(jù)可是公開的。即使沒有標(biāo)桿的上市公司，各個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，人才流動(dòng)、客戶流動(dòng)、乙方流動(dòng)，信息不可能完全封閉，怎么可能完全拿不到競(jìng)對(duì)數(shù)據(jù)。

以某個(gè)企業(yè)為例，他們的人力資源部長(zhǎng)期埋怨沒有市場(chǎng)數(shù)據(jù)，但他們寧愿花幾天的時(shí)間和乙方就一本定價(jià) 1000 元不到的泛行業(yè)研報(bào)（點(diǎn)擊查閱穆勝咨詢《中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》）議價(jià)，也不愿到競(jìng)對(duì)公司去打聽打聽人家的業(yè)務(wù)條線的主流程里到底配置了多少人。說白了，就是這類 HR 認(rèn)為這種情報(bào)收集的事不屬于自己的工作范疇，不愿意投入而已。

所謂的數(shù)據(jù)匱乏，根本就是一個(gè)偽命題，是為了不做人效管理而找的一個(gè)借口。HR 大可以穿透業(yè)務(wù)，推算代表企業(yè)發(fā)展內(nèi)核的高階人效指標(biāo)，而后再代入歷史數(shù)據(jù)和競(jìng)對(duì)數(shù)據(jù)，從而確定有意義的人效 Baseline。但現(xiàn)實(shí)是，大量 HR 不愿有任何行動(dòng)，只愿意把嘴放在 " 數(shù)據(jù)匱乏 " 的理由上。

03 數(shù)據(jù)匱乏，關(guān)人效提升什么事？

說到這個(gè)邏輯，也的確有點(diǎn)荒謬。數(shù)據(jù)匱乏，企業(yè)難以計(jì)算人效結(jié)果或 Baseline，難道企業(yè)就不能做人效提升（人效賦能）了？難道說，他們以前的人力資源工作已經(jīng)足夠優(yōu)秀，所有的賦能手段（為提升人效）已經(jīng)展示得淋漓盡致了？

說白了，即使以現(xiàn)在匱乏的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，算一個(gè)人效結(jié)果出來，也可以基于這個(gè)人效結(jié)果，進(jìn)行人效提升的若干工作。" 缺乏數(shù)據(jù)沒法做人效管理 " 的說法，根本就是一個(gè)不好笑的笑話。

問題來了，既然老板重視人效，人力資源部也有行動(dòng)的空間，為什么不做人效提升呢？答案很簡(jiǎn)單，傳統(tǒng)的選用育留的工具，的確對(duì)于人效提升沒有太大直接作用。而新興的組織開發(fā)（Organization Development，OD）這類工具，的確能夠直接提升人效，但難度又太高，HR 很難有決心去行動(dòng)。

這樣一來，結(jié)果就很尷尬了：老板想當(dāng)然地認(rèn)為人效提升應(yīng)該是人力資源部的事（點(diǎn)擊查看《人效管理，是人力資源部的事嗎？》），于是攤派了任務(wù)；而人力資源部缺乏人效影響力，在高壓任務(wù)之下，只能走向砍機(jī)構(gòu)、砍編制、砍人工成本的不歸路。于是，人效這個(gè)詞就成為了虛偽的裁員借口，和資本家、HR 一樣，被無(wú)數(shù)打工人反感。

其實(shí)，在人效提升這個(gè)事情上，人力資源部能做的也很多。只要跳出人力資源工作的傳統(tǒng)套路，走出 " 辦公室 "，走到一線，看看生意，看看業(yè)務(wù)，做做實(shí)事，就會(huì)有不一樣的效果。

這里舉個(gè)例子吧。某個(gè)企業(yè)通過進(jìn)入下沉市場(chǎng)開設(shè)區(qū)域銷售公司來擴(kuò)張，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的過程中，出現(xiàn)了成熟銷售人員不愿離開打下的地盤，新興銷售人員能力不足、拓荒不力的尷尬。這個(gè)時(shí)候，深入一線的 HRBP 敏銳地察覺了這一現(xiàn)象，給出了 " 老鳥去新區(qū)，菜鳥守老區(qū)，以老帶新，聯(lián)動(dòng)考核 " 的人力資源政策。這在沒有增加任何人員編制、僅僅微增激勵(lì)的前提下，居然盤活了這攤死水，讓業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)，人效自然也水漲船高。

很多時(shí)候，不是不能做，而是不想做。一直不做事，原來會(huì)做也不會(huì)了；一直在做事，原來不會(huì)也會(huì)做了。先動(dòng)起來，別找什么 " 數(shù)據(jù)匱乏 " 的借口了，好不好？