文 | 互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)
阿里離職員工的 " 萬字長文 " 在我的朋友圈刷屏了。從昨天到今天，我的許多朋友都在討論 " 阿里是否有大企業(yè)病 "" 如何解決 "，以及 " 其他互聯(lián)網(wǎng)大廠是否有大企業(yè)病 " 等問題。其實(shí)，這樣的長文在互聯(lián)網(wǎng)大廠的內(nèi)網(wǎng)上并不罕見，這一篇之所以獲得了很高的媒體關(guān)注，第一是因?yàn)樗鼘懙挠绕湓敿?xì)，第二是因?yàn)樗@得了馬云的回復(fù)（盡管該回復(fù)其實(shí)只是禮節(jié)性的）。
我今天想探討的，不是具體的公司，而是更大的話題：互聯(lián)網(wǎng)大廠是否普遍存在 " 大企業(yè)病 "？如果有，其根源是什么，如何治療？對于第一個(gè)問題的答案，顯然是肯定的。企業(yè)只要到了一定規(guī)模，不管在中國還是外國、不管什么行業(yè)，不患上 " 大企業(yè)病 " 的才是少數(shù)。
我沒有在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作過，但是經(jīng)歷過多家金融機(jī)構(gòu)。外資金融機(jī)構(gòu)的 " 大企業(yè)病 " 十分嚴(yán)重，對業(yè)務(wù)效率帶來了難以估量的影響：發(fā)表一篇研究報(bào)告前后要花一個(gè)月，審核流程涉及多個(gè)與業(yè)務(wù)不相關(guān)的部門，直系領(lǐng)導(dǎo)說了不算，內(nèi)部審批往往通過低效率的郵件而不是面對面溝通……以前國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)好一點(diǎn)，留給員工的自由發(fā)揮空間很大，現(xiàn)在也跟外資 " 合流 " 了；尤其是頭部券商，其業(yè)務(wù)流程和審批幾乎已經(jīng)與外資投行一樣低效。
金融機(jī)構(gòu)的 " 大企業(yè)病 "，有兩個(gè)難以克服的客觀原因：第一是合規(guī)，全球金融業(yè)都是監(jiān)管機(jī)構(gòu)重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域，華爾街投行都被監(jiān)管罰怕了，不得不步步小心，確保不要出事。第二是全球化，大型金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)國家、多個(gè)時(shí)區(qū)，除了監(jiān)管不同，文化和工作習(xí)慣的不同也是致命的。事實(shí)上，最近幾年國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)為什么越來越像外資，其核心原因就是國內(nèi)監(jiān)管越來越嚴(yán)。所以金融機(jī)構(gòu)無法通過自身力量解決 " 大企業(yè)病 "，只能任其發(fā)展。
而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨的情況完全不同。雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也面臨著越來越嚴(yán)格的監(jiān)管，但與金融業(yè)幾乎 " 密不透風(fēng) "、做什么事情都需要合規(guī)審核的環(huán)境還是有很大區(qū)別的。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠也不像外資金融機(jī)構(gòu)那樣，面臨非常復(fù)雜的跨國經(jīng)營環(huán)境——哪怕它們有出海業(yè)務(wù)，其運(yùn)營也是相對獨(dú)立的，不像金融業(yè)，隨便一個(gè)業(yè)務(wù)就需要從上海審批到香港、從香港審批到奧克蘭、又從奧克蘭審批到蘇黎世或紐約。
既然如此，為何互聯(lián)網(wǎng)大廠還普遍出現(xiàn)了 " 大企業(yè)病 "，而且看起來頗為嚴(yán)重，就連管理層往往也公開承認(rèn)呢？通過與在大廠工作（或工作過）的朋友的交流，我覺得主要原因可能有兩個(gè)：
互聯(lián)網(wǎng)大廠的人數(shù)擴(kuò)張過快了，而這種擴(kuò)張不是基于實(shí)際業(yè)務(wù)需求，而是基于各級主管的個(gè)人利益，由此導(dǎo)致了嚴(yán)重的冗員和 " 暮氣 "。
部分大廠，從管理層到中層，把傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)文化和管理風(fēng)格，誤認(rèn)為 " 先進(jìn)的 "，由此導(dǎo)致了大廠的所謂 " 投行化 "，戰(zhàn)斗力驟減。
先說第一條。大企業(yè)病的根本原因是組織規(guī)模太大，要治本就必須控制組織規(guī)模。那么問題來了，組織規(guī)模是怎么擴(kuò)張到失控的？關(guān)鍵是各級主管想 " 進(jìn)步 "。一個(gè) P7 級別的業(yè)務(wù)骨干，手下可能管了 3-5 個(gè)人；若要升到 P8 乃至 P9，是否應(yīng)該管 10 個(gè)人呢？團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大不一定意味著主管升級，但如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模萬年不變，在上級看來，給主管升級的迫切性肯定會降低。你也想 " 進(jìn)步 "，我也想 " 進(jìn)步 "，結(jié)果就是所有團(tuán)隊(duì)規(guī)模均不斷膨脹，小團(tuán)隊(duì)變成大團(tuán)隊(duì)，下面還分出了更多的層級。
如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)本來只需要 5 個(gè)人就能干好，怎么在團(tuán)隊(duì)里塞下 10 個(gè)人呢？最常見的做法是塞入與執(zhí)行業(yè)務(wù)無關(guān)的人員，例如商業(yè)分析（商分）。別誤會，商分當(dāng)然是很重要的，但很多大廠的很多重要團(tuán)隊(duì)里的商分都是擺設(shè)，自身不熟悉業(yè)務(wù)，其主管也不需要他們的 " 分析 "。還有戰(zhàn)略、投資，這本來是頗為宏觀的崗位， 但是在互聯(lián)網(wǎng)大廠的黃金時(shí)代，這兩種崗位往往是集團(tuán)有，事業(yè)群有，事業(yè)部有，甚至業(yè)務(wù)小組都有……
還有一種做法，就是探索新業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)大廠的成熟業(yè)務(wù)其實(shí)只需要很少的人力維持，但是要布局新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新方向，就需要較多人力了。無論在什么業(yè)務(wù)層級，20% 的人員貢獻(xiàn) 80% 的收入都是常態(tài)，剩下 80% 的人員則在進(jìn)行 " 前瞻性探索 "。有些探索當(dāng)然是有必要的，但是有些探索純粹就是混日子蒙事了，例如對早已被證偽、或者競爭對手早已過于強(qiáng)大的方向做探索。到了年底匯報(bào)時(shí)，只需要強(qiáng)詞奪理地宣稱這種 " 探索 " 帶來了業(yè)務(wù)增量即可，反正上級也不一定懂。
這些事情，管理層知不知道呢？就算當(dāng)初不知道，現(xiàn)在也該知道了。以前企業(yè)增長快、利潤率高，人員成本擴(kuò)張不算個(gè)事情。而且在大家士氣高昂的時(shí)候，哪怕組織里充斥著冗員，往往也不影響戰(zhàn)斗力，因?yàn)樽銐蚋甙旱氖繗饪梢匝谏w組織結(jié)構(gòu)的缺陷?，F(xiàn)在增長放慢了、士氣低落了，大家普遍把自己擺到了打工人而非 " 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者 " 的地位，" 大企業(yè)病 " 遂此起彼伏地爆發(fā)出來。其實(shí)病根早就埋下了，暴露是早晚的事情。
不過，組織規(guī)模一旦提上去，再削減就困難了。哪怕是裁員的決策，也得通過現(xiàn)有的組織體系，一層一層地傳導(dǎo)下去。何況裁員還會動搖本來就已低落的士氣，使得 " 幸存 " 團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率進(jìn)一步降低。理論上管理層可以通過加強(qiáng)監(jiān)督、改進(jìn) KPI 的方法解決問題，實(shí)際上哪有那么容易！員工在內(nèi)網(wǎng)上提出的問題，管理層大部分其實(shí)是知道的，但知道不等于解決——我們都知道什么是健康的生活習(xí)慣，有幾個(gè)人能做到？
再說第二條?；ヂ?lián)網(wǎng)是典型的行業(yè)成長速度超過企業(yè)管理進(jìn)化速度的行業(yè)，大廠都是從 " 草莽階段 " 殺出來的，套用一句游戲臺詞：" 一個(gè)字，干！兩個(gè)字，揍他！三個(gè)字，通通推倒！" 許多企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到上市，才經(jīng)歷了十年乃至五年，這么短的時(shí)間根本不足以建立什么企業(yè)文化，創(chuàng)始人恐怕都沒完成 " 從普通人到大企業(yè)高管 " 的心態(tài)轉(zhuǎn)變。到了幾萬人的規(guī)模、幾百億上千億的收入體量，肯定不能再像草莽階段那樣完全依靠 " 生存本能 " 行事，但到底應(yīng)該怎么行事呢？
這個(gè)問題的答案，其實(shí)跟創(chuàng)始人的性格以及早期團(tuán)隊(duì)的組成有關(guān)。如果創(chuàng)始人比較喜歡 " 高大上 " 的那一套，或者早期團(tuán)隊(duì)有來自投資圈、咨詢?nèi)Φ?" 高大上 " 行業(yè)的人，在企業(yè)做大之后，往往就傾向于走 " 高大上 " 路線。其實(shí)，大部分創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)或多或少會有這種心態(tài)：誰不希望自己被視為 " 精英企業(yè) "，自己的員工在社會上廣受尊敬？誰不向往明亮的落地窗、奢華的會議室、用各種語言開會交流、會議桌上還放著依云水？俗話說 " 上有所好，下必甚焉 "，如果管理層喜歡這套 " 高大上 " 的東西，中基層只會變本加厲。
何況，企業(yè)管理層和中層骨干，可能真的把這種 " 高大上 " 路線，當(dāng)成了先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展方向。記得 2018 年前后，我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的很多朋友，都真心認(rèn)為自己應(yīng)該向外企、向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，不僅學(xué)習(xí)知識，也學(xué)習(xí)管理方法。穿著西裝革履、站在精裝修的會議室里、中英文夾雜地念 PPT，在當(dāng)時(shí)的主流意見看來，不是不接地氣的表現(xiàn)，而是 " 專業(yè)水平 " 的體現(xiàn)。管理層找的咨詢公司、外部專家，不但會向管理層建議這一套，還會身體力行這一套。所以有朋友對我吐槽，說很多互聯(lián)網(wǎng)大廠都 " 投行化 " 了，至少在部分團(tuán)隊(duì)、部分層級是如此。
這就有點(diǎn)像三四十年前的 " 新富 " 階層，通過電影、書刊和耳濡目染，學(xué)習(xí) " 海外上流社會 " 的生活方式。最先被學(xué)到的，往往是抽煙、喝酒、熬夜打牌、天天開派對，乃至更不健康的生活方式。左手拿著滿杯威士忌，右手叼著雪茄，腿上還坐著邦德女郎，這幅畫面確實(shí)很 " 上流 "，也很昂貴。直到把身體搞垮了，冤枉錢也花夠了，才發(fā)現(xiàn)其不可持續(xù)性。很多人此時(shí)才醒悟，原來自己當(dāng)年的戶外運(yùn)動、早睡早起、煙酒不沾的生活方式，才是最健康、最可持續(xù)的。然而要回到那種生活方式已經(jīng)晚了。
需要指出的是，此時(shí)此刻，要互聯(lián)網(wǎng)大廠再回到當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的草莽時(shí)代，不但不可能，而且沒必要。就像小孩子長大了，穿上西裝革履不利于日常行動，總不能退回去穿童裝。那么到底什么是合適的衣服呢？是運(yùn)動風(fēng)、休閑風(fēng)、通勤風(fēng)還是嘻哈風(fēng)？不同的企業(yè)有不同的答案，恐怕只有自己慢慢探索。最怕的是搞成 " 一陣風(fēng) "：當(dāng)初一陣風(fēng)式的穿上西裝革履，現(xiàn)在又一陣風(fēng)式的翻箱倒柜找學(xué)生時(shí)代的校服，最后發(fā)現(xiàn)穿不下，然后站在原地不知所措。
從常識角度看，" 患病 " 本來就遠(yuǎn)比 " 治病 " 更容易。稍有常識的人就能意識到自己得了 " 大企業(yè)病 "，但解決它就不能只依靠常識了。在正規(guī)醫(yī)院里，" 看病 " 的醫(yī)生，往往與 " 治療 " 的醫(yī)生不是一撥人，尤其是在治療需要動手術(shù)或用猛藥的情況下。這大概就是 " 萬字長文 " 經(jīng)常出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠內(nèi)網(wǎng)上并引發(fā)員工的認(rèn)同，但是管理層不可能以此為依據(jù)改革組織的原因：非不為也，實(shí)不能也。
不是所有的病都能治好。被一場絕癥拖垮，對普通人來說很正常；帶病生存多年，始終沒有根治，也很正常。哪怕互聯(lián)網(wǎng)大廠采取了最理性、最有效的治療手段，也不能確保治好 " 大企業(yè)病 " ——如果真有這么容易的話，傳統(tǒng)行業(yè)的大企業(yè)應(yīng)該永遠(yuǎn)不會衰落滅亡才對。盡人事、知天命，不僅是為人處世的道理，恐怕也是做企業(yè)的道理。在此就不展開討論了。
