文 | 正見 TrueView，作者 | 劉平，編輯 | 詠鵝

引發(fā)全民狂歡的 " 外賣三國殺 " 隨著場外因素主動叫停，在餓了么、美團、京東三家平臺的 " 規(guī)范促銷 " 承諾聲明中落下帷幕。

除了三大平臺的日活、交易規(guī)模大幅增長，非主戰(zhàn)方的茶飲咖啡企業(yè)也大發(fā) " 戰(zhàn)爭財 "。有評論稱，瑞幸與庫迪這對咖啡雙雄，成為了這場外賣大戰(zhàn)中最大的 " 軍火商 "。其中瑞幸咖啡二季度門店凈增長 2109 家，總收入 123.6 億元，同比大增 47.1%，為過去四個季度最高增速。

僅一年前，9.9 元 /8.8 元一杯的瑞幸和庫迪咖啡，還被視作 " 咖啡自由 " 的象征；如今，其定價再度腰斬，庫迪咖啡甚至下探到 2.68 元，吸引了許多原本不怎么喝咖啡的消費者 " 順手 " 下單。而從瑞幸咖啡 2025 年 Q2 財報數(shù)據(jù)來看，外賣補貼戰(zhàn)對其產(chǎn)生的正向影響為主，未能影響利潤表現(xiàn)。庫迪咖啡同樣借風(fēng)使船，提速擴張，6 月份 903 家的新增門店數(shù)量，甚至今年首次實現(xiàn)反超瑞幸 661 家。

2.68 元的低價只是庫迪的引流券，其野心是 2025 年底開出 5 萬家門店，這一目標遠超瑞幸和星巴克門店數(shù)量的總和。而截至 6 月末，庫迪門店數(shù)剛超過 15000 家，其中 3000 家待開業(yè)。

眼下，庫迪一邊忙著挑戰(zhàn)瑞幸，一邊倉促拓展便利店與快餐業(yè)務(wù)，試圖用 " 咖啡 +" 模式講出新故事。只是，跟在其后的加盟商不斷抱怨供應(yīng)鏈拉垮，消費者也吐槽其咖啡口感 " 淡如水 "。

2.68 元的庫迪咖啡聯(lián)營商 " 買單 "

當 2024 年 2 月，瑞幸 9.9 元優(yōu)惠券的使用范圍從全場飲品縮減至 8 款指定飲品時，不少加盟商和消費者以為 9.9 價格可能很快會結(jié)束，大家恢復(fù)正常價格，回歸常態(tài)競爭。

但庫迪沒有放棄的意思，反而點了一把火。繼今年 2 月強調(diào) 9.9 元價格戰(zhàn)將延續(xù) 3 年以后，庫迪又借著京東、美團、餓了么大戰(zhàn)外賣的契機，進一步刷新咖啡行業(yè)的價格下限。

在京東點一杯庫迪的生椰拿鐵，有門店到手價只需 6.9 元；點一杯柚見美式，到手價僅需 2.68 元。

庫迪這番操作，也順勢拉低了瑞幸的 " 身價 "。在瑞幸小程序標價 12.9 元的生椰拿鐵，曾經(jīng)在京東外賣 10.6 元就能喝到。

要承受如此低的定價，庫迪必須做到足夠低的成本，否則就是燒錢游戲。

對于庫迪單杯成本，外界存在不同的口徑。據(jù)《晚點 LatePost》2023 年 12 月的報道，庫迪招商 PPT 里詳細計算了 " 咖啡店的盈虧平衡 " 表，一杯咖啡的成本算上原料、房租、人力、折舊、水電，標注為 9.55 元，單杯收入 16 元。

這是庫迪為加盟商畫下的藍圖，即只要挺過價格戰(zhàn)，未來咖啡的定價恢復(fù)到這個價格就能賺到錢。而至少從目前來看，藍圖的實現(xiàn)還遙遙無期。

2024 年 6 月，庫迪首席策略官李穎波在媒體受訪中表示，咖啡豆成本為 3 元多，加上牛奶，一杯拿鐵的成本就變成 4-5 元，房租、人工的成本都不到 2 元，因此一杯咖啡的成本不會超過 9 塊錢。

但掌管部分地區(qū)的庫迪中高層李玉給出了另外一盤賬。一杯庫迪咖啡飲品的成本被其拆解為：5.7 元原料 +1.5 元包材 +1.9 人工 +0.2 元水電 +1.8 元房租 =11.1 元，成本已高于售價，一線城市的單杯成本會更高。

按照該成本，如果 9.9 元一杯售出，相當于賣一杯就要虧 1.2 元。

但這種虧損并非由庫迪承擔，而是通過聯(lián)營模式轉(zhuǎn)嫁給加盟商。

瑞幸擁有自營和聯(lián)營兩種加盟形式，庫迪只有聯(lián)營加盟店，本質(zhì)上更像是一家咖啡供應(yīng)鏈公司，如同奶茶界的蜜雪冰城。

庫迪南京早期加盟商錢楓持同樣看法，其認為庫迪和瑞幸走的是完全不同的路線。瑞幸研究霸王茶姬，庫迪研究蜜雪冰城。瑞幸越來越像霸王茶姬，它傾向于植物奶基底兌咖啡，更偏向于 95、90 后。庫迪越來越像蜜雪冰城，它傾向于冷凍果醬兌咖啡，偏向于 05 后。

為了吸引更多加盟商，庫迪號稱 0 加盟費，之后通過設(shè)備租賃、原料采購和開店后的毛利分成獲取利潤，以此與聯(lián)營商綁在同一條船上。

據(jù)庫迪官網(wǎng)顯示，以 100 平方米門店為例，加盟庫迪咖啡的前期投入至少 34 萬元，包括品牌使用費、房租、裝修、設(shè)備材料采購、必要的流動資金、人工等，而位置好的門店，實際費用會更高。

庫迪門店模式主要為快取店、標準店和品牌店。據(jù)公開的招商信息，一家面積為 30 平方米的庫迪快取店，前期投入約為 26.8 萬元，包含設(shè)備、設(shè)計、裝修等費用；面積為 60 平方米的標準店投資金額則為 32.8 萬元，面積要求為 180 平方米的品牌店，投入為 70.5 萬元。

此前面對價格戰(zhàn)壓力，聯(lián)營商沒有道理無緣無故給庫迪輸血。因此為維持低價，5 月 7 日，庫迪咖啡決定給予自即日起（5 月 6 日）至 6 月 30 日前新開門店兩項新增補貼，在現(xiàn)行門店補貼政策的基礎(chǔ)上，新增享受高房租補貼（單杯最高可補貼 4 元）和下沉市場門店培養(yǎng)補貼（單杯最高可補貼 2 元），補貼范圍涵蓋地級以上城市的遠郊區(qū)縣及其下轄鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店。

因庫迪沒有公開的融資消息，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，補貼還是出自聯(lián)營商。去年 2 月，庫迪 " 強迫門店賣酒 " 鬧得沸沸揚揚，被聯(lián)營商認為是在 " 變相融資 "。

而看似 " 躺贏 " 的消費者，薅羊毛拿下的產(chǎn)品品質(zhì)并不穩(wěn)定，例如海鹽焦糖燕麥拿鐵被吐槽 " 只有甜味，沒有咖啡味 "。

反復(fù)搖擺的 " 寄生店 " 模式撐起庫迪 5 萬店野心？

2022 年 10 月 22 號，陸正耀在福州開出全球第一家門店；兩年后的同一天，庫迪宣布全球門店數(shù)量突破萬家。

如此這般速度，在茶飲咖啡行業(yè)里極其驚人。對比同為陸正耀創(chuàng)立的瑞幸，突破萬店用了 5 年多的時間。

因財務(wù)造假，瑞幸果斷拋棄了陸正耀，徹底惹惱了這位 " 瑞幸之父 "，為此特意創(chuàng)辦庫迪來 " 復(fù)仇 "，多方面狙擊瑞幸。

除了用價格戰(zhàn)把瑞幸拉下水，還要做中國門店數(shù)量第一的咖啡品牌。最初庫迪的擴張之路比較順利，到 2024 年 1 月，庫迪門店就超過了 6500 家。

但隨后的連續(xù)四個月，庫迪的門店緩慢下降。值得一提的是，門店數(shù)量變化小，并不等于同沒有新開門店，也可能是庫迪一邊關(guān)店，一邊迅速開店。

同期，陸正耀及其合作人李浣被北京市第四中級人民法院列為被執(zhí)行人，執(zhí)行標的高達 18.9 億余元。加上陸正耀此前的三條總計超過 11 億元的被執(zhí)行信息，陸正耀已被執(zhí)行近 30 億元。

但陸正耀擴張的野心沒有變，既然正常的標準店擴張變慢，那就換條路走。

2024 年 5 月，庫迪和華萊士、美宜佳、蘇寧易購達成合作協(xié)議，要在這些店內(nèi)開便捷店，并使用門店原有人力。有網(wǎng)友就分享過，" 便利店員工系上圍裙就來做庫迪咖啡 " 讓人震驚。

庫迪便捷店也面向各路加盟商開放，加盟商只要手里有一家其他類型的門店，能開辟出一塊空地放進庫迪的機器，都能談合作。

于是，市場上涌現(xiàn)出五花八門的庫迪門店，便利店里、藥店里、特產(chǎn)店、菜市場里，甚至小區(qū)垃圾桶旁邊、公共廁所旁邊等地方，都可能找到庫迪門店。

庫迪官方對這種門店的叫法是 " COTTI Express "（便捷店），也就是 " 店中店 " 模式，業(yè)界習(xí)慣稱之為 " 寄生店 "，依附于別人的地盤謀生。

便捷店的面積通常僅需 6-12 平方米左右，方便嵌入任意一個已有的業(yè)態(tài)中。通常放了咖啡機、制冰器等相關(guān)設(shè)備，咖啡師連轉(zhuǎn)身都吃力。

該店型主打低門檻，能大幅降低加盟商經(jīng)營成本，實現(xiàn)快速擴張。在庫迪公眾號，加盟口號成了 " 最低 10 萬起開店 "。

和正常的門店一樣，店中店要用到的硬件由庫迪提供，但和其他店型不同的地方在于，便捷店使用的硬件是租賃制，可以按 5 毛一杯付租金，每月 3000 塊封頂，也可以一次性交 2000 塊。

更低門檻和近乎 " 無孔不入 " 的擴張策略，讓庫迪重回爆發(fā)式增長軌道，實現(xiàn)了萬店的 " 小目標 "。" 店中店 " 模式開啟后，庫迪門店數(shù)迅速膨脹，截至 6 月底，其門店總數(shù)突破 15000 家。

破萬店之余，庫迪方面強調(diào)了便捷店模式對于門店擴張的重要性，并且以后還會將其作為發(fā)展重心。

但這可惹惱了原來的聯(lián)營商。巨大的成本差異，聯(lián)營商們心理不平衡，還擔心影響業(yè)績，紛紛向總部投訴。

對此，庫迪沒有對常規(guī)門店給予資金補助，只是表示會保護常規(guī)門店利益，便捷店不允許上外賣，點位要與標準店保持一定距離。

庫迪把 " 球 " 丟回給了便捷店加盟商。外賣是咖啡行業(yè)重要的營收來源，便捷店的 " 不正規(guī) " 外表已能嚇跑部分線下消費者，不讓入駐外賣無疑使其 " 雪上加霜 "。

可以看出，庫迪為了門店規(guī)模的數(shù)字好看，并沒有平衡好常規(guī)門店與便捷門店的利益，并悄然埋下了雷。

2024 年 12 月底，因便捷店無獨立門頭影響品牌形象，被消費者吐槽 " 取餐窗口小如夾縫 "，且部分員工缺乏餐飲技能，導(dǎo)致產(chǎn)品口感不佳，店中店模式被庫迪緊急叫停。

然而到了今年 2 月，庫迪的態(tài)度又發(fā)生轉(zhuǎn)變，宣布重啟店中店模式，但改為只面向 TO B 加盟商，不向個人開放。效果也很明顯，門店數(shù)量再次不斷增加。

與此同時，庫迪咖啡首席策略官李穎波表示，從 2024 年 5 月開始至今年 2 月，公司已實現(xiàn)正向現(xiàn)金流即盈利，整體收入一直在穩(wěn)定增加。" 庫迪大方向沒問題，公司維持 2025 年底 5 萬家門店終端的目標不變。"

這意味著，在剩下的 6 個月里，庫迪每天要至少開 190 家門店。而一覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，其二季度的單月新增門店分別是 304 家、590 家、903 家。

究竟是噱頭，還是計劃成真，時間自會告訴答案。

副業(yè)下場救火" 翻版瑞幸 " 的困境

庫迪處處模仿瑞幸，但 " 后陸正耀時代的 " 瑞幸早已把重心放在了產(chǎn)品上，于是有了生椰拿鐵、醬香拿鐵等爆款。單是生椰拿鐵這一款產(chǎn)品，兩年內(nèi)就賣了 3 億多杯。

庫迪仍跟在后面亦步亦趨，也跟風(fēng)推出生椰拿鐵，但相比產(chǎn)品，大多消費者認的是瑞幸這塊招牌。

庫迪之所以只能學(xué)到瑞幸的皮毛，歸根到底是因為擴張速度過快，導(dǎo)致供應(yīng)鏈建設(shè)跟不上，最終 " 形似神不似 "。

招商證券丁浙川、李秀敏等分析師表示，庫迪設(shè)備供應(yīng)上缺乏嚴格規(guī)范，許多門店的咖啡機等設(shè)備各不相同，星巴克同款、瑞幸同款、國產(chǎn)咖啡機等，各個門店不一而足，導(dǎo)致其出品穩(wěn)定性差。

庫迪 CEO 錢治亞也承認過，" 門店爆發(fā)式的增長，給庫迪的供應(yīng)鏈體系、運營體系和技術(shù)體系帶來了巨大的挑戰(zhàn)。"

拖后腿的供應(yīng)鏈也導(dǎo)致了新品研發(fā)進度緩慢。有庫迪加盟商在社交媒體上發(fā)出致管理層的信，直指庫迪研發(fā)團隊憋了很長時間才出兩款 " 換湯不換藥 " 的新品。

為了彌補爆品制造能力不足，庫迪選擇 " 渠道復(fù)用 "。2025 年初，有媒體發(fā)現(xiàn)庫迪北京總部樓下的門店，悄然開賣早餐面點和熱食便當，SKU 接近 20 款，價格在 1.2 元 -20.9 元之間，在便利店業(yè)態(tài)新增包子、便當?shù)?SKU。

庫迪宣稱這是 " 咖啡 +"，但更像是一場倉促的突圍。

鮮食和咖啡的供應(yīng)鏈邏輯截然不同。前者依賴短保冷鏈，后者需要全球豆源采購。從過往案例來看，陸正耀的 " 趣小面 " 和預(yù)制菜項目均以失敗告終，這次跨界成功的概率同樣存疑。

雖然庫迪強調(diào)，庫迪便利店與傳統(tǒng)便利店在業(yè)務(wù)邏輯起點上有本質(zhì)差異。傳統(tǒng)便利店依靠門店自然客流帶動咖啡銷售，而庫迪咖啡則借助咖啡業(yè)務(wù)積攢的流量，為便利店中的各類商品打開銷路。

但不可避免的是，當庫迪的門店變成 " 咖啡 + 快餐 + 便利店 " 的雜貨鋪，其品牌定位將愈發(fā)模糊，可能會面臨著從專業(yè)咖啡店滑向快餐雜貨鋪的認知危機，更別說與瑞幸相提并論了。

從商業(yè)本質(zhì)看，庫迪的困境在于其未能建立核心壁壘。瑞幸擁有爆款研發(fā)和數(shù)字化運營能力，星巴克則通過 " 第三空間 " 和會員體系鎖定高黏性用戶，而庫迪仍沉迷于資本驅(qū)動的規(guī)模游戲。

行業(yè)規(guī)?？倳猩舷?，品牌之間總會此消彼長。目前來看，市場尚未接受第二個瑞幸。4 月 15 日，瑞幸宣布收到來自大鉦資本、愉悅資本共計 2.5 億美元的融資，而庫迪一直被質(zhì)疑現(xiàn)金流緊張。

羊毛出在羊身上，無論庫迪怎么折騰，最終還是打工人承受一切，從不知開在哪里的門店，買來一杯沒有咖啡味的咖啡，或者從知道開在哪里的門店，買來一杯有咖啡味的冰杯。

盡管如此，" 作為窮咖友，是不希望庫迪倒下的，庫迪一倒，剩瑞幸一家獨大又得漲價。"