編輯 / 黃大路
設(shè)計(jì) / 張 萌
上兵伐謀。
" 做企業(yè)首要的事情就是戰(zhàn)略，很多初創(chuàng)或者新品牌都有一種‘不想那么多，走一步看一步’的打法。" 雷諾中國(guó)董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官蘇偉銘認(rèn)為這種方式并不可取，做企業(yè)最重要的是戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的過(guò)程，要依靠對(duì)技術(shù)的判斷，對(duì)市場(chǎng)的判斷，以及對(duì)地緣政治的敏感度。
30 年前，蘇偉銘從新加坡來(lái)到中國(guó)，見(jiàn)證并參與了中國(guó)汽車的從無(wú)到有、從有到強(qiáng)，與吉利李書(shū)福，奇瑞尹同躍屬于一代人。在采訪中，他時(shí)常會(huì)提起一些中國(guó)汽車的歷史性節(jié)點(diǎn)，比如，他清晰的記得 2006 年 8 月，中國(guó)當(dāng)月銷量首次超過(guò)美國(guó)，成為全球第一大的轎車市場(chǎng)，" 從那個(gè)時(shí)候，中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模就上來(lái)了 "。
然而，無(wú)論市場(chǎng)如何變化，蘇偉銘在時(shí)代的浪潮中始終能夠找到自己的舒適區(qū)，復(fù)盤(pán)過(guò)往的經(jīng)歷，戰(zhàn)略起到了決定作用。
作為職業(yè)經(jīng)理人，蘇偉銘的職業(yè)生涯從奔馳到大眾再到雷諾。在中國(guó)汽車起步的階段，他選擇傳統(tǒng)巨頭，收割市場(chǎng)紅利；當(dāng)中國(guó)汽車結(jié)束 30 年高速增長(zhǎng)，他進(jìn)入雷諾將中國(guó)技術(shù)引入國(guó)外。蘇偉銘在職業(yè)上的選擇，是人生的戰(zhàn)略。
在奔馳，他建立了一支優(yōu)秀的本地團(tuán)隊(duì)，將豪車巨頭成功引入中國(guó)；在大眾集團(tuán)，他先后主導(dǎo)了 " 南方戰(zhàn)略 " 和 "SUV 戰(zhàn)略 "，助力大眾在中國(guó)的輝煌；在雷諾，他果斷建議董事會(huì)從中國(guó)斷舍離，砍掉累贅的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而從中國(guó)市場(chǎng)汲取智能電動(dòng)養(yǎng)分。這些，是他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略。
" 無(wú)論在奔馳還是大眾，每天不僅關(guān)心跟庫(kù)存、成本、現(xiàn)金流相關(guān)的運(yùn)營(yíng)層面，更重要的還是對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)的判斷。" 蘇偉銘想強(qiáng)調(diào)的是，不要以靜止的眼光來(lái)看一個(gè)東西，至少要以 10 年的發(fā)展變化去做判斷。
除了時(shí)間的長(zhǎng)度，還有地域的寬度，對(duì)話中他對(duì)歐洲，北非，中東等國(guó)際市場(chǎng)格外關(guān)注，身在中國(guó)，但腦海中藏著一張世界地圖。
人生如棋，上等人走一步定十步，中等人走一步算三步，下等人走一步看一步。大多數(shù)時(shí)候，蘇偉銘都在思考，他總能剝離表象、抓住本質(zhì)，像在迷霧中手握羅盤(pán)，清晰鎖定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
至于方法，這位新加坡人的中文并沒(méi)有英語(yǔ)好，" 有一句話叫 It ’ s better to be roughly right than absolutely wrong.（大體正確好過(guò)全盤(pán)錯(cuò)誤）。" 蘇偉銘告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》，" 就是做策略的時(shí)候，要看大方向，不要看細(xì)節(jié)。事實(shí)上你看越多細(xì)節(jié)，大方向越難把握，更多的還是要對(duì)總體市場(chǎng)有判斷，對(duì)結(jié)構(gòu)性有判斷。"
汲取養(yǎng)分，雷諾的中國(guó)選擇
2021 年 3 月，蘇偉銘被任命為雷諾中國(guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，同時(shí)也是雷諾管理委員會(huì)成員。
剛執(zhí)掌雷諾時(shí)，雷諾在中國(guó)還有江鈴雷諾、華晨雷諾，東風(fēng)雷諾，易捷特，一共 4 座合資工廠。他向雷諾集團(tuán)董事會(huì)提出了戰(zhàn)略收縮的建議，最終 4 座工廠里易捷特留了下來(lái)，作為小型電動(dòng)車走向國(guó)外的出口，其他三個(gè)廠子都退出了，原因是 " 并沒(méi)有掌握核心的技術(shù) "。
雷諾集團(tuán)舍棄了一個(gè)年銷量為 1.36 萬(wàn)輛（2019 年銷量）的市場(chǎng)，避免了每年數(shù)億歐元的虧損。如今看來(lái)，這是一個(gè)頗具前瞻性的決定。五年過(guò)去了，在中國(guó)市場(chǎng)的極致競(jìng)爭(zhēng)中，合資車企遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，如果當(dāng)年雷諾堅(jiān)持下去，無(wú)外乎也是賣一輛虧一輛的窘境。
中國(guó)地區(qū)的果決，也助力了雷諾全球的復(fù)蘇。四年前，雷諾瀕臨破產(chǎn)，四年后，雷諾迎來(lái)了 126 年歷史以來(lái)最好的時(shí)候。
2024 年，雷諾集團(tuán)全球銷量超過(guò) 226 萬(wàn)輛，營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 43 億歐元，創(chuàng)下歷史新高，自由現(xiàn)金流高達(dá) 29 億歐元，同比增長(zhǎng) 21%。更令人矚目的是，其汽車業(yè)務(wù)凈現(xiàn)金財(cái)務(wù)狀況攀升至 71 億歐元，較上年幾乎翻倍。
2020 年 4 月 14 日，雷諾集團(tuán)宣布全面停止傳統(tǒng)燃油車用車業(yè)務(wù)將全面停止。互聯(lián)網(wǎng)上，總有人因此傳言雷諾退出中國(guó)，事實(shí)卻是，雷諾不再中國(guó)賣車了，卻把根扎得更深了。
" 中國(guó)是全世界 1/3 的市場(chǎng)，哪會(huì)有一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，今天選擇不在中國(guó)發(fā)展呢？" 蘇偉銘反問(wèn)道。
四年時(shí)間，中國(guó)正在成為雷諾的繆斯。
" 我和團(tuán)隊(duì)說(shuō)想做一輛價(jià)格低于 2 萬(wàn)歐元的電動(dòng)車，并且在兩年內(nèi)完成。團(tuán)隊(duì)對(duì)我的想法表示驚訝，告訴我這是不可能的。然后我來(lái)到中國(guó)，問(wèn)了同樣的問(wèn)題，他們告訴我，沒(méi)問(wèn)題。" 雷諾集團(tuán)的上一任首席執(zhí)行官盧卡 · 德 · 梅奧（Luca De Meo）多次提到中國(guó)給他的驚喜。
2026 年，雷諾集團(tuán)下一代純電小型車 Twingo 即將上市，研發(fā)正是在中國(guó)完成。
" 短期，通過(guò) ACDC，雷諾的下一代電動(dòng)車，第一輛 Twingo E-Tech，第二輛 Dacia，都已經(jīng)在規(guī)劃，且在成本上實(shí)現(xiàn)了立竿見(jiàn)影的 40% 的降幅。" 蘇偉銘將雷諾的中國(guó)戰(zhàn)略劃分為短期，中期和長(zhǎng)期。
" 這是什么概念？我整個(gè)職業(yè)生涯一直在做 Re-Structure，也就是企業(yè)重組。通過(guò)重組最多能夠降低 15%~20% 的成本，要降低 40% 除非把運(yùn)營(yíng)模式全部改掉，或成立一家新公司。這對(duì)傳統(tǒng)主機(jī)廠會(huì)非常艱難，因?yàn)樗麄冇兄T多限制因素，不要想著去改你的系統(tǒng)，重新建立另外一個(gè)新的。" 蘇偉銘進(jìn)一步解釋道。
在處理掉不良資產(chǎn)后，輕量化的運(yùn)營(yíng)，讓雷諾集團(tuán)用四年時(shí)間打下了扎實(shí)的基本功，是時(shí)候?qū)⒀酃夥诺礁h(yuǎn)的未來(lái)了。" 我個(gè)人的看法是，輕資產(chǎn)是今天的戰(zhàn)略，不是明天的戰(zhàn)略。" 他說(shuō)。
" 沒(méi)花過(guò)這么多時(shí)間跟供應(yīng)商在一起 "
雷諾的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，在中國(guó)供應(yīng)鏈。
7 月 10 日，法國(guó)雷諾集團(tuán)旗下電動(dòng)汽車公司安培（Ampere）、中金私募、杭州資本和杭州高新金投共同簽署了新能源汽車產(chǎn)業(yè)基金合伙協(xié)議。根據(jù)雷諾集團(tuán)官方消息，該基金合作將在電池、智駕、智艙、軟件、具身智能等多個(gè)前沿方向進(jìn)行布局，挖掘新能源汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)投資機(jī)會(huì)。
蘇偉銘對(duì)這次合作的定位是：繼 2024 年成立 ACDC 研發(fā)團(tuán)隊(duì)之后，雷諾集團(tuán)生態(tài)戰(zhàn)略在華再落關(guān)鍵一子，" 對(duì)于雷諾集團(tuán)，我們希望能夠戰(zhàn)略性地結(jié)合中國(guó)目前的技術(shù)，而非純粹采購(gòu)中國(guó)的技術(shù)盲目使用。那么戰(zhàn)略性地結(jié)合中國(guó)的技術(shù)，就是這支基金想要承載的規(guī)劃。"
雷諾清晰的表達(dá)著在中國(guó)繼續(xù)發(fā)展的強(qiáng)烈意愿，且將中國(guó)放在了更重要的位置，用蘇偉銘的話說(shuō)，" 面對(duì)這個(gè)大國(guó)大市場(chǎng)，就不能干小事 "。
" 當(dāng)時(shí)疫情后一解封，總部的人來(lái)到中國(guó)一看，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新速度今非昔比。疫情期間，中國(guó)在進(jìn)步，而西方電動(dòng)車并沒(méi)有在進(jìn)步，導(dǎo)致差距越來(lái)越大。在這段時(shí)間里，我的建議很簡(jiǎn)單，我們要擁抱合作。比如，跟中金這次的合作是我在 2023 年提出的。"
通過(guò)這支基金，雷諾想要尋找有實(shí)力的供應(yīng)商，和供應(yīng)商一同成長(zhǎng)，并將中國(guó)的技術(shù)帶到全球。
蘇偉銘相信，智能電動(dòng)時(shí)代，中國(guó)一定會(huì)出博世這樣的 Tire 1 巨頭，只不過(guò) " 可能不會(huì)是一家博世，而是三家 "。
在他看來(lái)，電動(dòng)車時(shí)代屬于中國(guó)，而中國(guó)的價(jià)值在供應(yīng)鏈。
" 如果說(shuō)現(xiàn)在對(duì)車企最重要的是技術(shù)，那么誰(shuí)掌握技術(shù)呢，是供應(yīng)商，所以今天的 CEO 要花很多時(shí)間跟供應(yīng)商一起。中國(guó)的重要性并不是哪個(gè)品牌的銷量好，而后面這套生態(tài)體系，這套體系會(huì)在未來(lái)二三十年支撐中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)。" 蘇偉銘笑稱，自己這輩子都沒(méi)花過(guò)這么多時(shí)間跟供應(yīng)商在一起。
過(guò)去，主機(jī)廠與供應(yīng)鏈合作的方式是采購(gòu)，一方出技術(shù)，一方出價(jià)格，彼此間是買賣關(guān)系?，F(xiàn)在，雷諾希望選擇一批優(yōu)秀的供應(yīng)商來(lái)綁定，和他們一起出海。蘇偉銘強(qiáng)調(diào)，雷諾的出海不是出口，而是把中國(guó)企業(yè)國(guó)際化。
他提出了給中國(guó)供應(yīng)商的建議：" 現(xiàn)在談出海，不是出口總裝車，這種相對(duì)來(lái)說(shuō)技術(shù)含量不高。中國(guó)要做到的就是零部件往外走，總裝廠放在國(guó)外，大家才都有飯吃，中國(guó)會(huì)賺得更多。"
汽車技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)去和未來(lái)
在采訪中，蘇偉銘多次提到，市場(chǎng)不是看需求，而是看供應(yīng)。
他認(rèn)為，市場(chǎng)不一定是需求定義的市場(chǎng)，尤其在科技顛覆式創(chuàng)新的當(dāng)下，很多真正的專家在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)他們的創(chuàng)新成功了之后，學(xué)界會(huì)進(jìn)來(lái)研究，進(jìn)而產(chǎn)生社會(huì)關(guān)注，再去形成所謂的市場(chǎng)需求，這中間需要一個(gè)時(shí)間上的沉淀。
" 時(shí)間退回到大概 2018 年左右，電動(dòng)車最先開(kāi)始的就是發(fā)展三電，像寧德時(shí)代一類的企業(yè)就是在那時(shí)上來(lái)的?，F(xiàn)在三電領(lǐng)域逐漸標(biāo)準(zhǔn)化和成熟了，與之對(duì)應(yīng)的成本就會(huì)降低。如果 2015 年開(kāi)始做電動(dòng)車，成本肯定高，但現(xiàn)在成本變低了。從技術(shù)來(lái)講，三電肯定會(huì)繼續(xù)，不是電池到了 800V 就結(jié)束了，但是發(fā)展的坡度不會(huì)像以前那么大。
三電之后是 EE 架構(gòu)，實(shí)際上是如何把上車身和下車身通過(guò)中間的部分連起來(lái)，操作系統(tǒng)（OS），像鴻蒙、谷歌這種。這其實(shí)也不是什么深?yuàn)W的火箭科學(xué)，基本上底層是 Linux 系統(tǒng)，向上有 OS，API，然后再向上連接到云。
既然上面有云，那么下面一定要有芯。所以，過(guò)去的 24 個(gè)月里面，芯片的發(fā)展也非常迅猛。再往上走的話，芯片會(huì)越來(lái)越重要。例如說(shuō)從 5 個(gè)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)發(fā)展到 20 個(gè)甚至 20 個(gè)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，駕馭更多的計(jì)算和功能。所以，未來(lái)每一輛車就會(huì)是一臺(tái)電腦。"
在溝通中可以發(fā)現(xiàn)，蘇偉銘是懂技術(shù)的，不僅是傳統(tǒng)汽車的三大件，跟隨新汽車的發(fā)展，他的知識(shí)結(jié)構(gòu)也在快速翻新，他認(rèn)為，當(dāng)下進(jìn)入了以 AI 為代表的軟件周期。
在這個(gè)周期內(nèi)，中國(guó)在 " 硬件 " 以及 " 軟件中的硬件 " 方面出?？臻g很大，而 " 軟件中的軟件 "，就是 AI、數(shù)據(jù)等會(huì)摻雜對(duì)地域、文化、對(duì)地緣政治影的理解。
5 年之后，當(dāng)中國(guó)淘汰賽結(jié)束洗牌，車企之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅在三電和 EE 架構(gòu)，更核心的是 AI。
" 我們現(xiàn)在已經(jīng)完全進(jìn)入到創(chuàng)新的節(jié)點(diǎn)，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，發(fā)展的步伐和技術(shù)的創(chuàng)造力可能比工業(yè)革命更加巨大，因?yàn)?AI、算法、芯片的能力能夠迅速滲透到各個(gè)領(lǐng)域。" 蘇偉銘說(shuō)，"AI 的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底會(huì)是場(chǎng)景的競(jìng)爭(zhēng)和 UX 的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)在 UX 里邊做得更好，誰(shuí)更國(guó)際化，誰(shuí)更快，誰(shuí)的心理學(xué)掌握得更好，誰(shuí)就達(dá)到一個(gè)新高度。"
在汽車行業(yè)的百年變革期，聲音嘈雜起來(lái)，一家企業(yè)的掌門人需要有穿透迷霧，錨定方向的能力。于是，蘇偉銘帶領(lǐng)雷諾汽車從現(xiàn)在開(kāi)始準(zhǔn)備，從發(fā)掘有潛力的中國(guó)科技企業(yè)開(kāi)始。
" 做好一件事，要想清楚戰(zhàn)略是什么 "
汽車是蘇偉銘的第二份工作。
作為亞洲最重要的國(guó)際金融中心，新加坡的銀行業(yè)十分發(fā)達(dá)，蘇偉銘曾在 UOB 大華銀行有過(guò)短暫的工作經(jīng)歷。
當(dāng)時(shí)，大華銀行要成立全新的部門，由一名哈佛大學(xué)畢業(yè)的高材生帶隊(duì)，招聘 45 個(gè)員工，面試的時(shí)候，考官的一個(gè)問(wèn)題是 " 為什么要進(jìn)入銀行業(yè) "，很多人都談到了夢(mèng)想，蘇偉銘的答案不一樣，他說(shuō)投行其實(shí)也是一種銷售行為。
" 后來(lái)他們提到，之所以招聘我，是因?yàn)槲覍?duì)這件事情本質(zhì)有著一個(gè)清楚的認(rèn)知。" 蘇偉銘說(shuō)，在銀行工作的三個(gè)月，讓他學(xué)會(huì)了外匯交易。" 可能看起來(lái)去一個(gè)地方賣車并不賺錢，但為什么還是要去做呢？因?yàn)閺耐鈪R交易的角度來(lái)看，我能夠賺到錢，反之亦然。這就是 ForEx（外匯交易）。"
蘇偉銘看到了本質(zhì)，學(xué)到了知識(shí)，但還是拒絕了這份工作，因?yàn)槠噹缀跏敲恳晃荒行缘膲?mèng)想。
奔馳培訓(xùn)新員工的方式很土豪，每三個(gè)月去全球不同的地方學(xué)習(xí)，蘇偉銘以自己 " 年紀(jì)不小 " 為由拒絕了，" 不用派我三個(gè)月，你就派我去一個(gè)地方就好了。" 最終，蘇偉銘去了奔馳的總部斯圖加特，學(xué)習(xí)收購(gòu)并購(gòu)業(yè)務(wù) M&A。
機(jī)緣巧合，正因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)是當(dāng)時(shí)的中國(guó)所需要的，學(xué)成歸來(lái)的蘇偉銘被派到中國(guó)做組長(zhǎng)，開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá) 30 年的職業(yè)生涯。
" 當(dāng)時(shí) 12 個(gè)人里 11 個(gè)人都走了，只有我 1 個(gè)人留下來(lái)，原因主要是每個(gè)人的期待值不一樣。這些人里，大多數(shù)都是 MBA 畢業(yè)，已經(jīng)是經(jīng)理、高管的位置，但汽車行業(yè)有管培機(jī)制，無(wú)論背景如何起點(diǎn)都是學(xué)徒，我當(dāng)時(shí)成熟一些，覺(jué)得做事必須有始有終。"
蘇偉銘說(shuō)，說(shuō)到底也是戰(zhàn)略，當(dāng)初選擇在斯圖加特是自己的戰(zhàn)略。
" 如果是給我三個(gè)月做項(xiàng)目，其實(shí)做的不是項(xiàng)目，而是更多的去結(jié)識(shí)別人。反之，如果讓我扎根在一個(gè)地方，成就成，不成就不成，剛好給我機(jī)會(huì)能夠去發(fā)揮我的作用，你的上升空間自然變大了。" 蘇偉銘說(shuō)，" 要做好一件事，想清楚自己的戰(zhàn)略是什么。"
蔚小理會(huì)不會(huì)繼續(xù)存在
看十步，才能走出正確的一步。
過(guò)去 30 年證明了蘇偉銘總是能從細(xì)微變化中捕捉到未來(lái)的浪潮，甚至在趨勢(shì)形成之前就埋下伏筆。那么他如何看待未來(lái)？
" 我經(jīng)常用三個(gè)數(shù)字去判斷，100 萬(wàn)輛，400 萬(wàn)輛和 1000 萬(wàn)輛，這三個(gè)量是完全不同的運(yùn)營(yíng)模型。當(dāng)時(shí)我去一汽 - 大眾改組的時(shí)候，建的是一個(gè) 100 萬(wàn)輛的系統(tǒng)，在規(guī)模是 100 萬(wàn)輛的時(shí)候可以用，100 萬(wàn)輛基本是人來(lái)管理。當(dāng)規(guī)模上到 400 萬(wàn)輛的時(shí)候，是系統(tǒng)管理。到了 1000 萬(wàn)輛的時(shí)候，就完全是另外的一個(gè)概念，思考的出發(fā)點(diǎn)就是貨幣、匯率，比如，就算我去美國(guó)不賺錢，我也要去，因?yàn)樵谖业挠Ｐ屠镞叄?/3 的錢就是要從美國(guó)來(lái)，這就是風(fēng)險(xiǎn)控制的概念，管理層也要國(guó)際化，到了 1000 萬(wàn)輛的規(guī)模，需要看的是一個(gè)體系的成長(zhǎng)。"
對(duì)市場(chǎng)，蘇偉銘的判斷和主流的意見(jiàn)基本一致，淘汰賽還需要五年。" 過(guò)去電動(dòng)車發(fā)展了 10 年，其實(shí)還是太短了，10 年過(guò)后，二手車價(jià)格才會(huì)慢慢開(kāi)始穩(wěn)定，所以再給這個(gè)市場(chǎng)多 5 年的時(shí)間，這個(gè)市場(chǎng)才會(huì)不卷。"
蘇偉銘看好民營(yíng)企業(yè)，他談到了吉利，認(rèn)為吉利現(xiàn)在戰(zhàn)略是很對(duì)的，氪和領(lǐng)克的合并是正確的，" 吉利開(kāi)始鋪開(kāi)，第一階段這么做是沒(méi)錯(cuò)的，鋪開(kāi)之后規(guī)模效應(yīng)的速度就快了，但要鞏固和聚合，否則成本就很難管理。吉利下半場(chǎng)要去看的是如何解決高端車，還有更多可以發(fā)揮的空間。"
談到國(guó)企時(shí)，他說(shuō)國(guó)企也有國(guó)企的戰(zhàn)略，" 可能類似東風(fēng)更多的做法是跟 Tier 1 的供應(yīng)商合作，國(guó)企的好處是比較穩(wěn)定 "；談到合資企業(yè)，他說(shuō) " 日產(chǎn)這樣的大公司還是會(huì)有機(jī)會(huì)的 "。
至于蔚小理的話，蘇偉銘認(rèn)為需要有規(guī)模，因?yàn)槠囀且粋€(gè)固定成本的業(yè)務(wù)，要觀察他們的能力能不能達(dá)到 100 萬(wàn)輛的規(guī)模。
" 很多人問(wèn)我蔚小理會(huì)不會(huì)繼續(xù)存在，我覺(jué)得作為一個(gè)品牌，是有可能一直存在的，但它不一定一直屬于某一個(gè)人的，就好像保時(shí)捷、雷諾這些公司，它們的股東也經(jīng)常在換。又好比我們和日產(chǎn)的合作也發(fā)生了變化，日產(chǎn)現(xiàn)在要找它的生態(tài)圈，雷諾也要找我們的生態(tài)圈。"
" 戰(zhàn)略不是偉大到舍我其誰(shuí)。" 蘇偉銘如是說(shuō)。
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