文｜萬湑龍
前不久，在我們的播客節(jié)目《花會》里，嘉賓 @東三環(huán)斟茶員 講到了一個觀點：鴻蒙智行的各 " 界 " 和小米，算得上是新 · 新勢力，而蔚小理這三家，如今已經(jīng)只能算是老 · 新勢力了。
雖然這話說得有些扎心，但即便是作為蔚來車主的我，也是深表同意的。
事實上，時至今日，于表，無論是鴻蒙智行還是小米的新產(chǎn)品，始終能站在流量的浪尖上，甭管是黑是紅，那討論量也是其他品牌望塵莫及的；于里，華為和小米在汽車圈里所開創(chuàng)的玩法、或是技術(shù)特點，也讓諸多品牌只能抱架接招——跟著對手的節(jié)奏走，怎么打都是別扭的。
其中蔚小理三家的場面略顯尷尬。十年前開創(chuàng)這個賽道的三位老將，幾乎是那一撥新能源車初創(chuàng)企業(yè)僅剩的獨苗了。
甚至在這里面，還有被人三天兩頭唱衰要倒閉的蔚來。小鵬在過去一年多的時間里經(jīng)歷了 " 從 ICU 到 KTV" 過山車式的全過程，驚魂甫定。而理想，雖然貴為增程這個賽道（注意：并非是這項技術(shù)）的開路先鋒之一，但李想本人明顯是在憋大招，已經(jīng)遠離公眾視線有些時日，導致品牌有著和銷量明顯不匹配的聲量。
話說起來，這讓老萬我想起之前拍綜藝節(jié)目時，每天都要關(guān)注的一項數(shù)據(jù)——百度指數(shù)。雖然這個數(shù)值有些抽象，而且未必能跟得上社交媒體當?shù)赖默F(xiàn)實網(wǎng)絡環(huán)境，但還是有些參考意義的。于是我把時間軸從今天拉長到蔚小理開始創(chuàng)業(yè)的時間，分別搜索了雷軍、余承東、李想和何小鵬，得到的是這樣一張曲線圖：
看到這里的你或許會問，李斌呢？實在抱歉，不知道出于什么樣的技術(shù)原因，這項指數(shù)無法反映出斌哥的聲量。希望日后有機會能 OTA 一下。
言歸正傳，很多人以為，雷軍和余承東是裹挾著在消費電子領(lǐng)域積攢的勢能，才能夠在汽車輿論場上進行降維打擊的。個人覺得，這種說法對也不對。
誠然，華為和小米的品牌勢能在那擺著，確實在初入汽車領(lǐng)域的時候，掃平了不少普通消費者的認知障礙。
但另一方面，上面那張百度指數(shù)的走勢圖也反映出一個事實：無論雷軍還是余承東，他們在輿論場的聲量巔峰，反而是造車之后才到來的。" 遙遙領(lǐng)先 " 四個字，確是在問界發(fā)布會后才深入人心的。雷軍的 " 友商是 XX"，也是在小米造車之后又被考古出了一波聲量，甚至去年年底，小米公關(guān)部總經(jīng)理王化還專門發(fā)微博重新解釋了十年前這句話的出處。
那么問題來了，華為與小米現(xiàn)在所擁有的勢能，到底與他們來自手機行業(yè)有多大關(guān)系？而作為老 · 新勢力的蔚小理，在當下這個環(huán)境中有沒有逆風翻盤的可能？
想要得到這兩個問題的答案，我們得先搞清楚的是：
" 造車難道比造手機簡單？"
去年，雷軍央視的專訪里面曾說過這么一句話：" 現(xiàn)在的智能汽車就像是一個大號手機裝了四個輪子 "。
鴻蒙智行和小米在當下的成功，其實最底層邏輯也在于此。
我們把視角稍微擴大一點，就會發(fā)現(xiàn)小米和華為兩家，在處理智能生活全場景的認知是非常趨同的。
比方說兩家都著重發(fā)力的智能家居領(lǐng)域，小米系和華為系的子品牌、合作商遍及各個細分節(jié)點。但是在入口級的產(chǎn)品上，華為和小米幾乎都是親力親為的。比方說電視機（智慧屏幕交互的入口）、路由器（網(wǎng)關(guān)的入口），甚至是智能門鎖（全家人的入口）。因為這些都是最需要 " 穩(wěn)定性 " 的核心部位，體驗感優(yōu)，則天下太平；體驗感差的話，敗的可是整個生態(tài)鏈的口碑。
所以就連華為和小米的智能鎖，其展現(xiàn)的產(chǎn)品力都是行業(yè) T1 以上級別的。生物識別能力，出身于做手機的華為小米，對于其他門鎖廠家都是降維打擊。而真正決定門鎖使用 " 穩(wěn)定性 " 的鎖體，華米兩家都是自研，而且華為的鎖體還是全不銹鋼的靜音鎖體，而行業(yè)里網(wǎng)紅品牌，用的還是拼接鎖舌和薄殼料。
用行業(yè)里最具有穩(wěn)定性的解決方案來做好底層工作，用手機產(chǎn)業(yè)摸爬滾打出來已經(jīng)非常成熟的智能化體系進行產(chǎn)業(yè)賦能，最后再疊加打通全生態(tài)的品牌影響力（以及口碑）縮短積累聲勢的過程，這一套組合拳才能夠讓華為和小米在所涉及的領(lǐng)域快速形成行業(yè)影響力——摸著行業(yè)里的先行者過河，最終用手機產(chǎn)業(yè)的方法論將 " 前浪拍在沙灘上 "。
在《小米創(chuàng)業(yè)思考》這本書里，雷軍在提及如何在手機市場完成從 0 到 1 的過程時，說到了兩個思維模式：其一是原點思維，雷軍的原話是 " 無論多么復雜的事情，都有一個原點，要找到切入點 "，手機無外乎是硬件、軟件和系統(tǒng)，小米團隊針對當時團隊的能力，發(fā)現(xiàn)硬件他們不懂，要上手，過程很難，軟件他們懂一點，于是就從這個軟件開始著手；其二是專注于最重要的功能，" 當遇到復雜問題時，對工程師而言，最重要的是先找到‘第一把扳手’，將復雜工程高度簡化是一項非常重要的能力 "。
其實小米汽車所走的，正是一條小米手機走過的路。最大的區(qū)別就是，小米在投身汽車創(chuàng)業(yè)的時候，手里的錢和供應鏈資源可要比手機創(chuàng)業(yè)時多太多了。
" 蔚小理能做什么？"
那么蔚小理有可能再回頭借助華為和小米的經(jīng)驗，重新掌握主動權(quán)么？我覺得很難。
蔚小理的起步早，自然是他們的優(yōu)勢，搶先在藍海市場里找到了自己的位置。但同樣是他們最大的劣勢，正是因為起步早，他們還要肩負起教育市場的工作。
舉個例子，蔚來 EP9 當年要證明的，是一輛能換電的原型賽車是可以和統(tǒng)治賽道百年的汽油車們掰掰手腕的，但是驚艷亮相之后，蔚來還是得回頭重新來做 ES8，這是兩條并行的工作流程。但小米 SU7 Ultra 和 SU7，則是在同一套工作系統(tǒng)內(nèi)，少干了許多重復勞動。
最近有一篇阿里員工的離職信爆紅，其中有個觀點也適合套用在新勢力品牌身上——企業(yè)的成功是用敏銳的眼光抓住了行業(yè)起飛的風口，而當行業(yè)競爭趨向于零和博弈時，" 大公司病 " 暴露出來的，是企業(yè)在初創(chuàng)時所設立的美好價值觀目標，最終也會塌陷。
并不是現(xiàn)在正當紅的企業(yè)根本不存在 " 大公司病 "，而是在于增長幾乎能掩蓋一切問題。比方說在阿里離職信的評論區(qū)，有這么一句話就很很有代表性：
那就是，再找一個新的增長點。
就在前幾天，理想成立了空間機器人和穿戴機器人這兩個新的部門。而小鵬轉(zhuǎn)向 AI 的戰(zhàn)略也早已揭開序幕，圖靈 AI 芯片的野心，就是未來要上智能機器人和飛行汽車的。
有不少投資者，其實是非常迷信 " 連續(xù)創(chuàng)業(yè)者 " 的。因為在他們的邏輯框架中，產(chǎn)品必然會經(jīng)歷由生到死的四個發(fā)展階段。而連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的能力，就是能夠嫁接產(chǎn)品生命，將原本的體系或者技術(shù)，嫁接到另外一種新行業(yè)之上。而泡泡網(wǎng)起家的李想和 UC 起家的何小鵬，幾乎可以被視作為國內(nèi)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的典范。
再加上投資 " 企業(yè) " 本質(zhì)就是投資 " 人 " 的這套經(jīng)典邏輯，幾乎可以預見數(shù)年之后小鵬和理想勢必會成為 AI 領(lǐng)域界的明星企業(yè)，再次重演新勢力登上舞臺中央的故事。但現(xiàn)在唯一的不確定因素是，沒人能夠說得清楚，距離那一天還有多久。
