文｜任彩茹
訪談｜任彩茹、喬芊
編輯｜喬芊
局面在持續(xù)翻轉(zhuǎn)。
兩年前，以花王為代表的日系紙尿褲企業(yè)陸續(xù)在中國停產(chǎn)或撤離中國市場，日系品牌的多年高光散去。誕生于新消費浪潮的 Babycare 從一款嬰兒背帶做起，反低價競爭而行，沿著篤定的全品類路線，如今在紙尿褲行業(yè)的市占率穩(wěn)居 TOP3，嬰童濕巾的市占率則斷層第一。
然而中國市場的 " 國產(chǎn)替代 " 故事還遠不是終點。
2022 年，Babycare 啟動日本業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人李闊第一次參加了當(dāng)?shù)氐哪笅胄袠I(yè)展會。意外的是，一些全球知名的日本品牌仿佛研究過他的一切，從出生年月到何時創(chuàng)業(yè)都已提前了解、做足準備。在海外，來自中國的 Babycare 成了潛在的威脅者、顛覆者。
" 讓對手在意和擔(dān)心，說明他是認可你的。" 李闊說。
Babycare 正在有策略地攀爬日本這個母嬰品牌的 " 高地 "。如今，它們的濕巾產(chǎn)品進駐日本線下 8000 多個門店，包括當(dāng)?shù)啬笅腩^部連鎖阿卡將本鋪、西松屋，藥妝連鎖店松本清，以及 7-11、堂吉訶德等多個零售渠道。
中國消費品牌爭相出海，Babycare 的故事是大潮中的一個側(cè)影。李闊認為，中國品牌都有出得去的機會，因為從供給充分性來看，" 這個世紀一定屬于中國 "。但其中的變量在于決心和耐心。清空自我、理解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情和商業(yè)節(jié)奏，是他最新悟到的事情。
這是 36 氪與李闊的第二次長談。與三年前對照，他當(dāng)時的很多思考被驗證正確，也一以貫之地執(zhí)行到今天。比如全品類戰(zhàn)略，也比如關(guān)于產(chǎn)品的 " 三個真理時刻 "（即用戶在媒介信息中挑選產(chǎn)品、拆開產(chǎn)品包裝、第二次購買的時刻），如今依然是 Babycare 在日本市場不投放、不營銷，卻進展不錯的底氣。
但與三年前不同，李闊展現(xiàn)出一種對自我慣性的 " 克制 " ——克制規(guī)模追求，說服自己接受兩位數(shù)的生意增速，因為 " 這才是正確的節(jié)奏 "；克制對海外市場的無效 " 激情 "，更多談?wù)搼?zhàn)略模型在風(fēng)土人文面前的局限性；也克制自己在組織中的不可或缺性，學(xué)會退后，引導(dǎo)最該說出答案的人做決策。
創(chuàng)始人變化的背后，是 Babycare 長到了一個新階段。2021 年起，這家公司初步完成了創(chuàng)業(yè)之初就設(shè)定的全品類擴張戰(zhàn)略，也度過了 " 從 0 到 10" 的高速增長期。在 " 從 10 到 100" 的大航海階段，我們和李闊聊了聊海外市場、第二曲線、人群拓展，以及這一切的基石——組織力。
" 但這就是他們做事的節(jié)奏 "
36 氪：聽說你上周去了瑞士？
李闊：我 6 月份基本在外邊的時間多一點，上周去了羅技、喜利得、昂跑等等。瑞士很講究創(chuàng)新，但它的創(chuàng)新跟美國、中國完全不一樣。他們定戰(zhàn)略沒那么激進，從創(chuàng)始人到員工都是比較 peace 的狀態(tài)，會讓你覺得 " 人間挺美好的 "。那邊的風(fēng)土人情和人生觀，就是時間節(jié)奏會更長期一些。
36 氪：這些跟你的出海業(yè)務(wù)有關(guān)系嗎？
李闊：肯定不直接相關(guān)，因為這是我上課的課程。但對于從風(fēng)土人情來了解消費，幫助還挺大的。以前我們覺得歐洲是一個整體，但可能同一個國家的德語區(qū)和法語區(qū)消費習(xí)慣都完全不同。你也能看到一片土地上的政治制度跟品牌、商業(yè)之間的關(guān)系，對一些事情的理解會更深。
36 氪：Babycare 要去海外這件事，你什么時候 " 想明白 " 的？
李闊：海外戰(zhàn)略對我們來說就像 " 一級火箭 " 和 " 二級火箭 "，要不要做是確定性的。至于有沒有某個時間點決定大舉去做，我的理解還是偏漸進式。特別出去看一圈后，更加覺得你要尊重規(guī)律、尊重當(dāng)?shù)氐墓?jié)奏。
其實很多創(chuàng)始人會犯一個錯誤，把中國節(jié)奏帶到海外去，可是這里邊存在 " 時差 "。這一兩年我們的海外可能走得沒那么快，但拿到的業(yè)績表現(xiàn)印證了一些判斷。
36 氪：海外業(yè)績表現(xiàn)的節(jié)點是什么？
李闊：比如我們在中東開了 4 家店，當(dāng)?shù)厝诉€是非常喜歡我們的產(chǎn)品。在日本，我們的濕巾已經(jīng)在 8000 多家門店賣。
36 氪：為什么選了日本？
李闊：對母嬰產(chǎn)品來說，日本是 " 心智高地 "，它的商業(yè)結(jié)構(gòu)、面對的競爭對手都更 " 高級 "。我們想找一個比較強勢的市場，看看產(chǎn)品能不能被當(dāng)?shù)叵M者接受，一旦論證成功，至少說明產(chǎn)品力沒有太大問題。如果現(xiàn)在是在印尼市場做出 5 倍銷量，我的成就感好像沒有拿下日本市場大。
我 2022 年第一次參加日本母嬰行業(yè)的一個展會，發(fā)現(xiàn)在中國我們所熟識的競爭對手們，其實對我非常了解，包括我什么時候開始創(chuàng)業(yè)、多大年紀等等。讓競爭對手在意和擔(dān)心，說明他是認可你的。
36 氪：他們當(dāng)面對你表達這個意思嗎？
李闊：不會。日本人很謙遜，見面特別友好，就是鞠躬、表達歡迎等等。但是你通過他們字里行間關(guān)注的一些點，包括是不是在意你，就能判斷他們對于你進入日本市場是什么看法。
36 氪：過去幾年，很多外資母嬰品牌在中國折戟，會帶給你一些出海的經(jīng)驗嗎？
李闊：他們算是一個案例，為什么在中國失??？我覺得第一，沒有為當(dāng)?shù)厥袌鲎鲅邪l(fā)。第二，沒有利用或尊重當(dāng)?shù)厥袌龅乃俣?，中國?jīng)歷了快速的渠道變化，他們沒跟上。反推過來，如果我們?nèi)テ渌麌液罂傁氚粗袊目旃?jié)奏去速戰(zhàn)速決，本身也是錯誤。第三，組織保障里面沒有給當(dāng)?shù)刈銐虻臎Q策權(quán)限，很多品牌的基本決策也需要 global 去做，效率會很慢。
36 氪：日本業(yè)務(wù)現(xiàn)在有哪部分超出你預(yù)期，哪部分不如預(yù)期？
李闊：驚喜的是當(dāng)?shù)叵M者、渠道對我們品牌的評價，他們表達喜歡會更夸張，而且很多評價是在討論產(chǎn)品而非價格。
總體上，速度不如我預(yù)期。我跟合作伙伴開過幾次會，發(fā)現(xiàn)日本人做事會拿出一個表格，把小數(shù)點后面兩位的數(shù)據(jù)變化跟你講得特別清楚，但那個完全不是我的節(jié)奏。我甚至覺得那個會我參不參加沒有任何必要，但這就是他們做事的節(jié)奏，我要尊重。
36 氪：你說很多公司會把中國節(jié)奏帶到海外去，你自己有那個 " 上頭期 " 嗎？
李闊：我自己在 " 天神交戰(zhàn) "。可能上一秒很激情，一定要大干一場，尤其當(dāng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)沒那么好的時候。但回歸本質(zhì)，我又覺得要尊重當(dāng)?shù)氐臅r間節(jié)奏，快一點、慢一點都會出問題。所以我一方面會有沖動，另一方面 " 克制 " 得也比較快。
36 氪：你自己的 " 沖動 " 是指去日本親自督戰(zhàn)這種嗎？
李闊：對，包括什么美國業(yè)務(wù)、歐洲業(yè)務(wù)這些。特別是最近跑完一圈之后，我理性來看這個事情，會知道什么節(jié)奏才合適。
36 氪：做出海以來，你實際踩過什么坑？
李闊：我們之前想把歐洲業(yè)務(wù)也啟動，搭了個小團隊。后來發(fā)現(xiàn)歐洲的市場分布太割裂，運營效率上很難，所以把它關(guān)停了。很多中國品牌這幾年在 " 激情出海 "，好像一聲令下就出去。這里面有一些成功者，但其實是更多失敗者沒被看到。
36 氪：現(xiàn)在幾個海外市場的難易程度、進攻節(jié)奏，你怎么排序？
李闊：日本、中東、美國，這三個算是比較重點的。時間上，我們先啟動的是日本，再是中東，然后是美國。難度系數(shù)上，我覺得美國最難，它是個單一大市場，渠道的話語權(quán)是超越品牌的。但對于這件事能不能做成，我的答案是確定的。
先有 " 人文信任 "，再有生意
36 氪：第一次參加展會，渠道商對你們進入日本有很大興趣嗎？
李闊：非常感興趣。但日本的社會發(fā)展是在一個相對封閉的市場里進行的，它的商業(yè)也延續(xù)多年，所以背后有很多資本上的故事，渠道商和品牌方之間的利益關(guān)系非常深，甚至有些交叉持股。
36 氪：渠道和品牌交叉持股，這種情況下你要怎么進入？
李闊：我們還是創(chuàng)造不一樣的商業(yè)價值。渠道期待變化，原來那些品牌帶來的變化有限，而我們屬于 " 外來物種 "。
渠道商當(dāng)時挑的第一個產(chǎn)品是寶寶學(xué)步防摔枕，這個東西日本也有，但很多年沒有設(shè)計上的升級，我們把它的材料、使用體驗、顏值都做了升級，所以馬上就被看中。水杯也是，日本原來的水杯設(shè)計風(fēng)格偏簡單單調(diào)，我們的水杯有點萌趣。渠道商看到我們的產(chǎn)品畫冊會覺得很幸福。
36 氪：除了產(chǎn)品上的新鮮感，商務(wù)條件需要讓步更多嗎？
李闊：他們問的比較多的問題，是品牌建設(shè)的投入，希望我們投入更多。商務(wù)合作條款、利潤分配這些都比較常規(guī)，我們有信心滿足跟其他品牌一樣的條件。
36 氪：他們最關(guān)切的品牌投放問題，你怎么回答？
李闊：說實話，我的理解不太一樣。很多中國企業(yè)出海是非常傳統(tǒng)的消費品打法——進入一個目標(biāo)市場，先買一些媒體造勢，然后撬動渠道的合作。這不能說錯，但商業(yè)效率其實不高。
我的思路跟 Babycare 在國內(nèi)的發(fā)展一樣，要靠相對硬核的產(chǎn)品轉(zhuǎn)起來。我們上次聊過 " 三個真理時刻 "，產(chǎn)品擺在貨架上，如果第一個真理時刻起作用，消費者看到的第一眼感興趣、能購買，口碑和生意就會跑起來。
36 氪：那你說沒什么預(yù)算的時候，他們很失望嗎？
李闊：我當(dāng)時表達說，會根據(jù)我們的運營節(jié)奏和品牌發(fā)展階段，有一定的營銷比例。我覺得這也是合理的。
36 氪：在日本最暢銷的商品前三名是什么？
李闊：第一是濕巾，第二是水杯，第三應(yīng)該是喂養(yǎng)系列，餐勺等。
36 氪：這里面并沒有你們在國內(nèi)的大品類——紙尿褲。
李闊：紙尿褲還是母嬰的大品類，但我們目前還沒有在日本推。
36 氪：要推什么產(chǎn)品，你們和渠道誰的話語權(quán)更大？
李闊：我非常尊重渠道的判斷，在那邊我們不是自建渠道，跟中國的生意完全不同。他們對濕巾、水杯感興趣，那就可以先合作，雙方建立 " 人文信任 " 之后，很多生意自然會生長出來。
36 氪：在日本你們暫時不會考慮自建渠道？
李闊：目前沒有這樣的考量。其實我覺得到一個新興市場，借助當(dāng)?shù)睾献骰锇榈馁Y源，效率是最高的。自建渠道在理論上可行，但管理半徑很難覆蓋，運營效率會低。尤其日本是一個零售業(yè)態(tài)高度發(fā)達的市場。
36 氪：中東的店是直營店嗎？
李闊：中東也是與合作伙伴的聯(lián)營店，但它是我們品牌單獨的店，所有標(biāo)準和調(diào)性我們來把關(guān)。
36 氪：為什么中東是這個模式，日本是那個模式？
李闊：因為我們在中國跑的模式，就是兩者都有。我對線下的理解是，你有拿人群拿流量的能力，我就跟你合作。
36 氪：你現(xiàn)在過問日本業(yè)務(wù)的頻率是怎樣的？
李闊：一年兩三次。
36 氪：這么低？
李闊：我們有一個業(yè)務(wù)負責(zé)人，平時會中國跟日本兩地跑。大方向?qū)R之后，業(yè)務(wù)團隊的決策權(quán)限其實挺高的。
36 氪：你對全球化的思考、對線下業(yè)務(wù)的思考，現(xiàn)在到哪個階段？
李闊：經(jīng)歷過中國渠道的多次變化后，我對一些事情更審慎?，F(xiàn)在進入任何市場，我首先讓自己躬身入局。所以看到日本渠道的節(jié)奏、瑞士那些公司的狀態(tài)，我會欣賞他們。因為有欣賞，才會更理解，這是挺大的轉(zhuǎn)變。
第二曲線，兩種可能
36 氪：你們辦公室掛的條幅里有 6 個 2025～2027 年的重點戰(zhàn)役，比如品類之戰(zhàn)、渠道之戰(zhàn)、人群之戰(zhàn)，其中最重要的是什么？
李闊：我覺得是人群之戰(zhàn)?，F(xiàn)在少部分黑卡用戶貢獻了我們大部分生意，這就是為什么人群重要。讓相信我們的人變得更多，給他們提供的 LTV（全生命周期）價值更多，是未來最核心的事。2025 年 1-4 月，我們黑卡會員消費用戶數(shù)同比增速超 20%。
36 氪：第二重要的呢？
李闊：應(yīng)該是渠道。國內(nèi)的滲透率要提高，剛剛聊的海外業(yè)務(wù)其實也是不同的渠道戰(zhàn)場。
36 氪：上次聊的時候，你回顧了過去發(fā)展的重要節(jié)點，當(dāng)時是沿著品類拓展路線展開。接下來，Babycare 的重要里程碑會在什么維度發(fā)生？
李闊：首先，國內(nèi)國外對我來說是一個分水嶺的判斷。相當(dāng)于我對這件事情的理解，加入了區(qū)域因素，可能下次我們再聊，重點就是日本、中東或者美國的進展如何。
另一個話題可能是不同國家的商業(yè)打法。我們總體上是全品類、一站式模式，這是我們的 A，但有可能在日本是 A1、美國是 A2。有沒有可能出現(xiàn) B？我覺得存疑，那會對組織要求更高。確定的是，現(xiàn)在再聊到拓品類、產(chǎn)品更迭這些事情，我已經(jīng)可以非常放心地交給整個組織去做了，拓品類的階段算是完成了。
36 氪：現(xiàn)在一萬左右的 SPU（標(biāo)準產(chǎn)品單元）水平，你覺得是合理的。
李闊：我覺得它是一個健康的趨勢，但是否合理，里邊其實還有很大空間。我們會有一個類似 "head count" 的概念，意思是單個 SPU 的表現(xiàn)每年要往上提，但數(shù)量趨勢應(yīng)該是持平或下降。
36 氪：你們公司的第二曲線是什么？
李闊：這個是很好的問題。現(xiàn)在在做的衛(wèi)生巾品牌 " 小 N"，算是我們孵化的其中一個第二曲線。
36 氪：衛(wèi)生巾面向的是更加年輕的人群嗎？
李闊：對，Babycare 主品牌目前的生意結(jié)構(gòu)不會有太大變化，可能是穩(wěn)定去增長。但如果聊到第二曲線，我覺得應(yīng)該看向更大的增長期，需要有一些人群的變化。目前小 N 的人群里，大概 60% 多還是 Babycare 的用戶，但我定位中，小 N 應(yīng)該命中更酷的年輕用戶。她們的審美通常更好，有態(tài)度，在人群中是意見領(lǐng)袖。如果用一個人代表，我覺得是竇靖童。
36 氪：你在想第二曲線的時候，排除過什么品類？
李闊：這個過程應(yīng)該是比較快的。其實母嬰用品里該拓的品類，我們已經(jīng)差不多拓完了。像濕巾、柔巾、紙巾這些快消品，我覺得未來成長破圈的可能性還是非常大，因為我們發(fā)現(xiàn)很多用戶是整個家庭都在用。
一旦你跳出母嬰，這種快消品的市場非常大，所以現(xiàn)在也很難說小 N 是第二曲線，還是紙巾這些品類會是第二曲線。
36 氪：現(xiàn)在能看到一些苗頭嗎？
李闊：我們看生意結(jié)構(gòu)，會發(fā)現(xiàn)很多用戶的寶寶已經(jīng)不太需要濕巾了，他還在消費濕巾。做用戶訪談也會聽到，有的用戶自己用棉柔巾的量比寶寶還多，紙品也是一樣。它是一個家庭用紙的消費升級行為，未來空間還很大。
36 氪：會不會有一天不再定義 Babycare 是個母嬰品牌？
李闊：母嬰品牌的定義不會變。我覺得對消費品來說，定義是什么和它最終形成的銷售之間的關(guān)聯(lián)，并不具有絕對性。但我們核心人群還是母嬰人群，只是泛母嬰的占比可能會每年往上增長一些。
36 氪：你現(xiàn)在對公司最大的焦慮是什么？
李闊：其實我每天都焦慮，但也沒啥焦慮的，如果你能更接受兩位數(shù)的增長，其實按部就班做事情就行了。
36 氪：目前是你滿意的增速嗎？
李闊：按照我以前的性格是不滿意。但現(xiàn)在我對這件事的理解，每年恒定的增長也不錯。因為企業(yè)發(fā)展就是會經(jīng)歷 "0-1"、"1-10" 的階段，從 2021 年之后，我們進入 "10-100" 的階段，原來的高速增長變成穩(wěn)定增長。行穩(wěn)致遠，是我現(xiàn)在的預(yù)期。我現(xiàn)在每個月跟很多用戶、聯(lián)營店店長聊天，能得到很多正反饋，這種談話帶來的情緒上的滿足比那個數(shù)字更重要。
" 我們現(xiàn)在跑出一些所謂的‘組織力’了 "
36 氪：跟你們同期的母嬰品牌都沒有你們大，是因為它們品類擴得不夠全嗎？
李闊：選擇全品類這件事，我們是最堅決的，從第一天就開始。
36 氪：回過頭看，這依然一個非常正確的選擇。
李闊：這跟我們上次聊的話題一樣。上次我的回答是，一個好的戰(zhàn)略就像硬幣，它的另一面也是好戰(zhàn)略。只是全品類更適合我的能力和我對行業(yè)的理解。垂直品類或許也可以做大，也是一種可能性。
36 氪：現(xiàn)在如果說 Babycare 這家公司的壁壘，管理這么多品類算一個嗎？
李闊：我覺得我們現(xiàn)在跑出一些所謂的 " 組織力 " 了，各個品類的產(chǎn)品企劃到營銷、渠道都有流程。
我這幾年有很大改變，原來我是設(shè)計師的視角和風(fēng)格，覺得自己的藝術(shù)天分很好、審美很好，商業(yè)理解力也很強，在會議室我永遠是最聰明的那個人，非常高效地輸出答案。現(xiàn)在的轉(zhuǎn)變是，即使我知道答案，也要把大家召集到一起，設(shè)計討論的流程，我來扮演主持人的角色，逼著某一個最該說出答案的人把它說出來。
這事其實很難，因為你要克制你的心性。但這個坎如果跨不過去，組織是沒法成長的，會停滯到某個規(guī)模。一旦跨過去，流程機制會沉淀下來，組織的判斷會越來越接近創(chuàng)始人的判斷。
36 氪：新消費這波創(chuàng)始人，很多都有類似的心態(tài)變化。
李闊：成長的規(guī)律就是這樣。年輕人都很熱血，但見過一些事情、有了所謂的分寸感和力度感，就會變得更加成熟和審慎。
36 氪：你現(xiàn)在不是年輕人了？
李闊：我想想怎么來評估 " 年輕人 "。它當(dāng)然意味著青春、熱血、激情，但我覺得更重要的是有改變世界的沖動和使命感，年輕人是不封閉、對世界充滿好奇的。我們很多時候招高管，就看他有沒有所謂的 " 少年氣 "。
36 氪：你的要求聽起來很復(fù)合，既要年輕又要謹慎。
李闊：" 少年氣 " 不一定是年齡。我們很多高管比我大 5 歲、10 歲，但你跟他聊事情，發(fā)現(xiàn)他兩眼其實是有光的，就是不官僚、不封閉、不自負。當(dāng)然這種人招多了，組織上或許會出現(xiàn)一些問題，比如大開大合的決策。這又回到?jīng)Q策機制上，其實大家的多元思路碰到一起，不斷推演的過程中會形成相對溫和、符合客觀規(guī)律的結(jié)論。
現(xiàn)在的大環(huán)境里，我見到謹慎的人挺多的，那些充滿好奇、躍躍欲試的人反而挺少的。
36 氪：你個人的能力，現(xiàn)在在公司能力里的占比是多少？
李闊：很難衡量，但最好是 0%。我看到一些即將退休的創(chuàng)始人，現(xiàn)在還占百分之七八十，其實是巨大的問題。創(chuàng)始人一定要化于無形，留下的組織就是他最重要的作品。
36 氪：你們有同事說，" 李哥可以成為一個更勤奮的老板 "，你怎么看？
李闊：難道他們覺得我不勤奮嗎？
36 氪：除了在公司勤奮工作之外，你需要一些向內(nèi)觀的時刻嗎？
李闊：這個我還挺想分享一下?，F(xiàn)在無論再忙，我每天會給自己 1～2 個小時放空的時間。我大概率是一個 "I 人 "，在一些場合會被迫變得 "E" 一點，但很多時候嘴在動、腦子沒有在動，這種社交對我來說并不高效。
剛剛提到焦慮的問題，我在每個階段會看到組織發(fā)展節(jié)奏的一些不匹配性。這種不匹配，首先需要創(chuàng)始人在認知層面把事情想清晰，然后通過開會、談話，把自己的理解傳遞給組織，傳遞出來的東西還要有一些增減。這就是我的日常。
36 氪：你覺得自己在商業(yè)上是一個非常有天賦的人嗎？
李闊：我是有天賦的，這個我不避諱去談。但這東西沒用，它只能讓企業(yè)在某一階段活得很好。如果太偏信天賦，下階段可能會 " 死 " 得很慘。所以我一直在說 " 組織能力 "，這是我想解決的問題。
36 氪：這種強烈的自覺是來自某個時刻嗎？
李闊：原來我對業(yè)務(wù)的理解是，一定要找到或者我變成喬布斯、馬斯克這種人，但這個世界上有另一種類型的企業(yè)，它沒有喬布斯和馬斯克，也能發(fā)展得很好，這才是體系的價值。
36 氪：失去喬布斯，蘋果現(xiàn)在也是一家優(yōu)秀的公司。
李闊：對，所以我認為庫克做了更偉大的事情。我很欣賞喬布斯，但現(xiàn)在要讓自己從喬布斯變成庫克。
36 氪：你是 80 后，為什么這么早就開始想這個問題？
李闊：如果認知沒想在前面，所有的行為就會跟不上。每個人對商業(yè)、人生的理解不太一樣，有些人是怡然自得的，在這個時代成功，也許不去想下一個時代的事了。但我傾向于走得更長遠。
36 氪：你希望你的公司活多久？
李闊：至少 100 年吧。既然做了一個作品，就希望它能偏永恒一點、長一點。
