9 月 8 日，優(yōu)衣庫宣布與京東達成合作：消費者通過 " 優(yōu)衣庫 UNIQLO" 京東小程序可購買優(yōu)衣庫全品類商品，并通過京東快遞配送。
經(jīng)過多年在中國市場的快速發(fā)展，優(yōu)衣庫已奠定了深厚的品牌基礎(chǔ)。如今，面對日益成熟和多元化的消費市場，如何尋找新的增長引擎，開啟下一段高質(zhì)量發(fā)展，成為了品牌面臨的新課題。
優(yōu)衣庫的陣痛并非個例。增長停滯、利潤下滑、庫存高企，以及居高不下的退貨率，像一座座大山壓在每個服飾品牌心頭。消費者同樣疲憊，面對海量的商品，" 比價疲勞 " 與 " 品質(zhì)焦慮 " 共存，" 圖片看著都一樣，到手完全是兩樣東西 " 的落差感正不斷消耗著他們的信任。
這片迷霧中，服飾品牌如履薄冰，試圖尋找一艘 " 諾亞方舟 "。而優(yōu)衣庫的選擇，讓許多人將目光重新投向了一個曾被認為是 " 時尚圈外人 " 的平臺——京東。
越來越多跡象表明，那個曾被固化為 "3C 數(shù)碼 " 代名詞的京東，正在服飾領(lǐng)域進行一場深刻變革。它不想僅僅只是一個銷售渠道，而是想構(gòu)建一個圍繞服飾品質(zhì)與供應(yīng)鏈效率的 " 增長主場 "。
與即時零售領(lǐng)域一樣，京東從來不想當牌局的 " 陪跑者 "，而是想當定義牌桌的人。
從 " 試探 " 到重倉
京東對服飾品類的野心，并非一時興起。
京東自 2010 年開始做開放平臺，起點就是服飾。2015 年，京東就開始布局國際時尚領(lǐng)域，連續(xù)多年與中國品牌參加倫敦、米蘭、紐約等國際時裝周。
2017 年，京東單獨成立時尚事業(yè)部。服飾作為電商行業(yè)中規(guī)模最大的品類，且以女性用戶為主要消費人群。服飾可能是京東需要補上的最后一塊拼圖。
公司內(nèi)部對于如何發(fā)力服飾品類，也達成了共識：最重要的事只有一件，就是用戶心智 —— " 第一步，讓用戶在買衣服的時候能想到京東；第二步是第一時間想到京東。"
優(yōu)衣庫的選擇，標志著京東在用戶心智的建立上，已愈發(fā)成熟。
作為電商平臺競爭格局、實力地位的風向標，優(yōu)衣庫選擇平臺的第一個核心邏輯，就是尋找與品牌心智高度匹配的用戶場。
優(yōu)衣庫的品牌哲學 "LifeWear 服適人生 "，正在被越來越多的中國消費者理解和接受。這套哲學強調(diào)的并非稍縱即逝的潮流，而是高品質(zhì)、功能性、可持續(xù)的經(jīng)典產(chǎn)品。它所吸引的，是一群更看重服裝本身價值的理性消費者。
新銳品牌三吉黑花的創(chuàng)始人就曾表示，其在京東的退貨率比其他平臺要低 5 到 15 個百分點，客單價高達 1500 元的羽絨服也能找到穩(wěn)固的消費群。京東的消費者更理性、對品質(zhì)有更高要求、也愿意為之付費。
在流量見頂、低價內(nèi)卷的當下，單純追求曝光和沖動消費，已無法為優(yōu)衣庫帶來健康的增長。對于優(yōu)衣庫而言，一個更優(yōu)質(zhì)、更穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，能夠更好地沉淀品牌價值，而非在價格戰(zhàn)中消耗。
從追逐流量到追求增長
在今年 618 期間，有一個數(shù)據(jù)較為醒目：京東的服飾品類中，2200 個品牌成交額同比增長超 200%
這或許是優(yōu)衣庫最為看重的一點。在深耕大中華區(qū)市場并取得長足發(fā)展后，品牌正將目光投向更廣闊的增長空間，主動探索并構(gòu)建下一個核心增長主場。
在過去很長一段時間里，電商平臺的競爭邏輯是 " 流量為王 "。品牌為了追逐流量，被迫卷入價格戰(zhàn)、上新速度戰(zhàn)和營銷大戰(zhàn)，最終陷入 " 無效內(nèi)卷 " 的泥潭。高昂的流量成本侵蝕了利潤，而沖動消費帶來的高退貨率，則讓本就脆弱的服飾品牌雪上加霜。
高端女裝品牌朗姿也曾面臨類似困擾：服飾業(yè)進入存量競爭，退貨率、運營成本、流量獲取難度三座大山壓頂，而品牌對調(diào)性的堅持，又使其無法入駐某些流量巨大但與品牌定位不符的平臺。
" 多數(shù)認真做品牌的商家都比過去更在意利潤增長，看重一個電商平臺能對自己帶來多少增益，" 高端女裝品牌朗姿的電商總監(jiān)王闖表示，這也是很多服飾品牌在 2021 年之后愿意入駐京東的最重要原因。
朗姿在其他渠道增長遭遇瓶頸后，始終將京東視為核心渠道，并在這里實現(xiàn)了幾乎每年翻倍的銷售增長。
可以看到，在當下實現(xiàn) " 有質(zhì)量的增長 " 愈發(fā)成為難題之后，電商平臺能給品牌提供多少增長空間愈發(fā)關(guān)鍵。
京東積累多年的供應(yīng)鏈服務(wù)能力，也成了支撐品牌增長的 " 里子 "。京東服飾供應(yīng)鏈團隊打造的 " 云倉 " 模式，是個代表性例子。
對于服飾品牌，尤其是 SKU 寬、庫存淺、季節(jié)性強的品類，庫存管理是生死線。
" 在鞋服換季如此快的情況下，把貨都入到京東倉，多了要退，少了又不夠賣。" 京東服飾相關(guān)負責人解釋道。但傳統(tǒng)自營模式多是要求品牌，將大量貨品提前送入電商平臺分布全國的大倉中，這不僅占壓資金，更帶來了巨大的預(yù)測風險。
京東 " 云倉 " 模式試圖改變這一游戲規(guī)則。
它通過系統(tǒng)對接，將品牌自己的倉庫變成了京東 " 自營倉 " 的延伸。消費者在京東下單后，訂單信息通過系統(tǒng)直達品牌倉庫，由品牌方直接發(fā)貨，但享受的卻是京東自營標準的履約時效（如 24 小時內(nèi)發(fā)貨）和售后服務(wù)。
優(yōu)衣庫與京東的合作，深度聚焦于服務(wù)的確定性與消費者的信任感。當消費者在 " 優(yōu)衣庫 UNIQLO" 京東小程序下單后，京東快遞便會提供可靠、高效的配送服務(wù)。這種 " 好產(chǎn)品 + 好服務(wù) " 的無縫銜接，不僅構(gòu)筑了一個完整的信任閉環(huán)，更在持續(xù)提升消費者的購物體驗。
而這種基于信任的深度合作，也為消費者帶來了更多獨家驚喜：在即將到來的 9 月 11 日晚 8 點至 12 日，雙方將共同開啟優(yōu)衣庫京東超級品牌日，屆時備受追捧的優(yōu)衣庫 XLABUBU 聯(lián)名系列將獨家返場，更有豐厚的專屬福利回饋用戶，這正是 " 好產(chǎn)品 + 好服務(wù) " 理念走向極致的最好證明。
可以看出，京東在不斷嘗試給服飾品牌構(gòu)建更多舒適區(qū)。品牌與京東的合作，也不再僅僅是簡單的 " 開店賣貨 "，而是進入了全鏈路深度合作的階段。
這背后，也是京東將其最核心的資產(chǎn)：多年構(gòu)建的精細化供應(yīng)鏈管理能力，以一種更開放、更靈活的方式給品牌提供支持。品牌得到的不再是冰冷的流量數(shù)據(jù)，而是可以降本增效、優(yōu)化經(jīng)營的解決方案。
從追逐不確定的 " 流量 "，到擁抱確定性的 " 經(jīng)營 "，這正是優(yōu)衣庫等頭部品牌選擇邏輯變化的根本原因。
給服飾品牌一點確定性
在服飾領(lǐng)域，其核心痛點，一直是不確定性極高。
比如，纏繞多數(shù)服飾品牌的一個難點：爆款命中率。
價格、品質(zhì)、上新和流轉(zhuǎn)效率都在圍繞這一點相互牽制：規(guī)模化生產(chǎn)可降低成本，但若無法成為爆款則積壓庫存；上新過多過快雖然靈活，但無法把控品質(zhì)的穩(wěn)定性。
為了給品牌帶來更多確定性，2025 年 4 月，京東給出一套新解法，即 " 品類擊穿 " 與 " 品牌雙 500" 的策略。
這套打法，核心是放棄廣撒網(wǎng)的流量模式，轉(zhuǎn)向?qū)?" 貨 " 和 " 場 " 的精細化運營。
這一策略下，京東服飾的團隊將復(fù)雜的服飾類目，解構(gòu)成近千個 " 品質(zhì) × 價格 " 的網(wǎng)格。例如，在 "30-40 元男性功能拖鞋 " 這個網(wǎng)格里，團隊會通過全網(wǎng)數(shù)據(jù)分析，找到市場空白，并與具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢的品牌合作，共同打造一款在材質(zhì)、防滑、耐用等各方面都達到最優(yōu)的標桿產(chǎn)品。
這種打造爆款的策略也與優(yōu)衣庫的一直以來奉行的運營邏輯暗合。
優(yōu)衣庫從不刻意制造 " 爆款 "，但其 " 基本款 + 深度改良 " 策略卻屢屢誕生超級單品。
例如，HEATTECH 保暖內(nèi)衣全球累計銷量超 10 億件，輕型羽絨服年銷超 5000 萬件。這些 "SA 款 "（Special/A 級商品）的成功，折射出優(yōu)衣庫的商品哲學：基本款 ≠ 平庸款。
京東的 " 爆品打法 " 為眾多鞋服品牌帶來了顯著增長。該策略的核心在于將產(chǎn)品的品質(zhì)細節(jié)可視化，例如通過 " 安心品質(zhì)標 " 等工具，直觀展示權(quán)威質(zhì)檢報告或核心用料（如加厚 EVA 中底），讓消費者能清晰地感知到產(chǎn)品的價值，理解 " 好在哪兒，貴在哪兒 "。
在這種模式的助力下，許多鞋服品牌成功打開了市場，甚至一些新品牌在入駐僅三個月后，銷售額便能突破百萬元。
這本質(zhì)上是一種 " 爆款標準化 "，它將用戶的決策鏈路從 " 百里挑一 " 簡化為 " 閉眼買最優(yōu) "，解決用戶的 " 選擇困難癥 "。而品牌也可以從盲目鋪貨中解脫出來，聚焦資源打磨拳頭產(chǎn)品，用 " 小單快反 " 的柔性生產(chǎn)來提升利潤，規(guī)避庫存風險。
為此，京東還發(fā)起了 " 品類擊穿合伙人 " 招募計劃，希望尋找能在細分賽道做到極致的品牌，并給予流量和激勵，雙方共同 " 填滿 " 這些價值網(wǎng)格。
如果說 " 品類擊穿 " 是從 " 貨 " 的維度重塑效率，那么 " 品牌雙 500" 策略（500 個頭部品牌、500 個新品牌）則是從 " 場 " 的維度構(gòu)建一個健康的品牌生態(tài)。
這一戰(zhàn)略的核心是深度綁定品牌，通過精細化的人群運營，幫助其獲得確定性增長。
京東為此設(shè)計了 "1+1 店鋪聯(lián)動 " 模式，即品牌的自營店和旗艦店協(xié)同作戰(zhàn)。很多品牌曾擔心兩者會互相 " 打架 "，但數(shù)據(jù)顯示，自營店和旗艦店的用戶重合度非常低。自營店適合借助京東的流量優(yōu)勢推頭部爆品，而旗艦店則更適合鋪設(shè)全系產(chǎn)品，吃長尾流量，最終實現(xiàn) "1+1>2" 的合力。
在用戶運營層面，京東則推出了 " 三環(huán)人群策略 "，將用戶分為 " 品牌核心人群 "、" 高相關(guān)品牌潛客 " 和 " 高消費力塔尖用戶 " 三個層次。
京東會像 " 搭脈問診 " 一樣，幫助品牌分析各層級用戶的特點，并制定精準的觸達方案，比如為老粉絲推限量款、為潛力客戶發(fā)新人券，將簡單的流量運營，升級為 " 消費行為 × 場景需求 × 情感動機 " 的 " 關(guān)系密度經(jīng)營 "。
而對新銳品牌，京東則扮演著 " 孵化器 " 和 " 加速器 " 的角色。
三吉黑花的冷啟動過程，就是典型例子。京東服飾的采銷團隊在小紅書上發(fā)現(xiàn)該品牌后，主動接洽并策劃了一場獨家的主理人新品直播。京東除了投入了市場費用和流量資源，還在事后與品牌共同分析用戶數(shù)據(jù)，幫助其精準沉淀高價值用戶畫像。
" 通過這次活動，我們引入的用戶質(zhì)量和新用戶的數(shù)量非常多。" 京東服飾相關(guān)負責人透露。" 這可以幫助品牌縮短找到精準用戶的時間，提升效率 "。
首月成交超 200 萬，也讓更多像三吉黑花一樣的新興品牌看到了在京東的機會。京東也推出 "0 元入駐 "、傭金返點等一系列政策，試圖降低新商家嘗試的門檻。
品牌增長數(shù)據(jù)證明了京東 " 品牌雙 500" 策略的有效性：第三方商家數(shù)量同比激增 200%，海內(nèi)外品牌數(shù)量提升 60%。
此外，為了進一步強化 " 品質(zhì) " 心智，9 月 5 日，京東服飾正式上線 "JD FASHION" 頻道。但凡在商詳頁打上 "JD FASHION" 標簽的產(chǎn)品，均需通過嚴格的商家甄選，并在面料品質(zhì)及工藝上達到高標準。
這一策略，是京東在品質(zhì)服飾領(lǐng)域找到自身打法，為品牌和用戶提供 " 確定性 " 的新嘗試。
優(yōu)衣庫的選擇，像一個隱喻。它標志著在經(jīng)歷了喧囂與浮躁之后，服飾行業(yè)正在回歸商業(yè)的本質(zhì)：為消費者提供好產(chǎn)品、好價格、好服務(wù)。
在這場價值回歸的浪潮中，京東服飾的崛起，也提供了一個獨特的樣本。
當許多平臺還在流量的紅海里纏斗時，京東選擇了一條更艱難、更 " 笨 " 的路：重構(gòu)供給側(cè)，重建信任鏈，改造商家生態(tài)和消費生態(tài)。
如今，這條路的效果正在顯現(xiàn)，行業(yè)與品牌對京東服飾的定位和看法，也已悄然改變。
首先，京東服飾的品牌豐富度已不再是問題，一個多元且立體的品牌生態(tài)已經(jīng)形成。
伴隨著與優(yōu)衣庫的合作，如今已有超過九成的國際奢品大牌、眾多頭部時尚集團以及近千個新銳品牌入駐京東。從海瀾之家這樣的國民品牌，到朗姿這樣的高端國貨，再到三吉黑花這樣的新銳力量，京東已構(gòu)建起一個覆蓋國內(nèi)外大牌、新銳設(shè)計師和產(chǎn)業(yè)帶商家的完整矩陣。
對于消費者而言，這意味著 " 買服裝，上京東 " 已經(jīng)從一句口號，變成了一個真實、可靠的選擇。
此外，更為關(guān)鍵的是，在品牌眼中，京東服飾的定位已經(jīng)從一個銷售渠道，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€能提供確定性價值的 " 增長新主場 "。
這種看法的轉(zhuǎn)變，源于京東在多個層面的價值重塑：在用戶心智上，京東聚合了高價值、高忠誠度、追求品質(zhì)的消費群體，為品牌提供了健康的生長土壤；在經(jīng)營能力上，京東通過 " 云倉 " 模式、全鏈路合作等方式，解決品牌在供應(yīng)鏈、庫存和履約上的痛點；在平臺戰(zhàn)略上，無論是 " 品類擊穿 " 的爆品邏輯，還是 "JD FASHION" 對品質(zhì)的承諾，都向行業(yè)傳遞出其追求 " 有質(zhì)量的增長 " 而非短期流量變現(xiàn)的決心。
服飾行業(yè)的牌局正在重洗。這一次，決定勝負的，或許不再是令人眼花繚亂的營銷或稍縱即逝的流量，而是誰能為品牌和消費者提供更持久、更確定的價值。在這場新的競賽中，京東服飾似乎拿到了關(guān)鍵的牌。
