文 | 零售圈
中國(guó)零售業(yè)的每一次潮涌，都寫(xiě)在人與資本流動(dòng)的軌跡里。
從大賣(mài)場(chǎng)黃金時(shí)代的集體狂歡，到電商巨浪拍岸的驚心動(dòng)魄，再到分業(yè)深耕與新物種迭出的業(yè)態(tài)裂變，資本與模式的每一次轉(zhuǎn)向，都如無(wú)聲的地震，在無(wú)數(shù)從業(yè)者的職業(yè)軌跡上刻下印記。
作為產(chǎn)業(yè)媒體，我們見(jiàn)證了外資賣(mài)場(chǎng)從神壇跌落，又在新零售戰(zhàn)場(chǎng)重燃戰(zhàn)火；目睹曾經(jīng)采購(gòu)總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理的風(fēng)光，也看著創(chuàng)業(yè)者在空窗期里折價(jià)求生。有人成為新零售的弄潮兒，有人成為轉(zhuǎn)型期的 " 遺珠 "，也有人成了傳統(tǒng)零售的守夜人。人的每一次轉(zhuǎn)身，都是行業(yè)潮汐最真切的回響。
我們尋訪(fǎng)了見(jiàn)證行業(yè)十八載人事沉浮的資深獵頭以及一眾從業(yè)者，試圖以個(gè)體職業(yè)的遷徙，解碼零售業(yè)波瀾壯闊的進(jìn)化密碼。
1. "2010-2020 年，中國(guó)零售行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了人才斷層的 10 年。"
行業(yè)從業(yè)多年的零售老兵告訴《零售圈》，2010 年后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，房地產(chǎn)、IT 等高薪、高前景行業(yè)對(duì)年輕人吸引力巨大。零售行業(yè)被定位為 " 彎腰拾鋼镚 " 的傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型行業(yè)，薪資待遇相對(duì)較低，工作辛苦。高薪、高發(fā)展前景的行業(yè)形成 " 虹吸效應(yīng) "，吸走了絕大部分優(yōu)秀年輕人。2010 年后進(jìn)入零售行業(yè)的年輕人非常匱乏。這導(dǎo)致了當(dāng)前行業(yè)主力是 2010 年前入行的 70 后，普遍年紀(jì)偏大。這些從業(yè)者知識(shí)層次老化，文化程度起點(diǎn)不高，對(duì)行業(yè)的創(chuàng)新促進(jìn)能力有限。
這一情況在 2010 年前后的多家媒體報(bào)道以及行業(yè)數(shù)據(jù)中得到驗(yàn)證。十年間，中國(guó)零售總額從 15.7 萬(wàn)億增長(zhǎng)到 39.2 萬(wàn)億，門(mén)店數(shù)量激增。人才供給與行業(yè)擴(kuò)張速度嚴(yán)重脫節(jié)。
《北京商報(bào)》曾發(fā)文《浙江 " 店長(zhǎng) " 缺口 5 萬(wàn)人》，2010 年，僅浙江一省店長(zhǎng)缺口就達(dá) 5 萬(wàn)人，企業(yè)為招募店長(zhǎng)不得不降低經(jīng)驗(yàn)要求。北京、上海本土零售企業(yè)中高層流失率接近 35%，遠(yuǎn)高于各行業(yè)平均水平。其中采購(gòu)經(jīng)理流動(dòng)率 30%，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理 10%，形成 " 同行互挖 - 加速流失 " 的惡性循環(huán)。沃爾瑪中國(guó)在 2009-2010 年遭遇核心管理層連失：14 年老將張韌轉(zhuǎn)投 7 天酒店，公關(guān)總監(jiān)董玉國(guó)跳槽雀巢，高管斷層直接影響其華東擴(kuò)張計(jì)劃。
《2010-2011 中國(guó)零售業(yè)人力資源管理藍(lán)皮書(shū)》顯示，基層員工缺崗率持續(xù)保持在 10%-20%，防損員、收銀員到崗率不足 50%。福建連鎖企業(yè) 2011 年計(jì)劃招聘 4250-5000 人，但全省高校相關(guān)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生僅七八百人，供需比達(dá) 1：6。
人才斷層非一日形成，而是零售業(yè)規(guī)?？耧j、培養(yǎng)滯后與管理粗放共同作用的結(jié)果。2009 年行業(yè)開(kāi)店潮，但相對(duì)粗放的管理導(dǎo)致 " 人才擠出效應(yīng) "，2015 年后電商分流實(shí)體店客流，傳統(tǒng)零售人效下降，加速人才向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遷移。但也正是這 10 年，面對(duì)人才危機(jī)，零售企業(yè)開(kāi)始了本土人才的培養(yǎng)和搭建體系。
2. " 目前零售行業(yè)最缺的三類(lèi)人：有 " 胖改 " 經(jīng)驗(yàn)、熟悉即時(shí)零售、以及制造型采購(gòu)。"
在零售業(yè)在經(jīng)歷了因薪資競(jìng)爭(zhēng)力不足、新興行業(yè)虹吸效應(yīng)導(dǎo)致的人才斷層期后，如今正處在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵階段。訪(fǎng)談中，資深零售專(zhuān)家金總將目前緊缺人才歸為以下三類(lèi)：
首先，是有 " 胖改 " 經(jīng)驗(yàn)的人才，特別是具備加工品類(lèi)改造經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人才。 隨著實(shí)體零售愈發(fā)重視生鮮經(jīng)營(yíng)和差異化體驗(yàn)，將加工類(lèi)別，如熟食、烘焙、肉類(lèi)分割獨(dú)立運(yùn)營(yíng)并作為重要抓手的趨勢(shì)日益明顯。金總特別提到永輝超市的 " 加工類(lèi)別 " 改革，認(rèn)為能夠操盤(pán)此類(lèi)品類(lèi)優(yōu)化和流程升級(jí)、熟悉加工行業(yè)運(yùn)作的人才，是推動(dòng)賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型的核心力量，當(dāng)前市場(chǎng)含金量極高。
其次，擁有即時(shí)零售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才缺口巨大。 面對(duì)線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的消費(fèi)需求，傳統(tǒng)零售企業(yè)在即時(shí)配送、全渠道運(yùn)營(yíng)、如美團(tuán)閃購(gòu)、京東到家模式方面普遍缺乏基因和積累。因此，急需補(bǔ)充理解新零售渠道邏輯、具備即時(shí)零售平臺(tái)運(yùn)營(yíng)或協(xié)同經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人士，以應(yīng)對(duì)電商沖擊并拓展增量市場(chǎng)。
第三類(lèi)緊缺人才是具備商品開(kāi)發(fā)能力的 " 制造型采購(gòu) "。 金總強(qiáng)調(diào)，零售業(yè)正從過(guò)去的 " 拿來(lái)主義 "（單純售賣(mài)品牌商品）向深度參與供應(yīng)鏈、自主開(kāi)發(fā)商品，尤其是自有品牌轉(zhuǎn)變。這要求人才不僅要有采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，更需要深入理解商品本身，特別是食品等快速消費(fèi)品。此時(shí)，要求從業(yè)者擁有生產(chǎn)領(lǐng)域如食品工程的專(zhuān)業(yè)背景，或能基于企業(yè)客群精準(zhǔn)開(kāi)發(fā)商品、與工廠實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)的能力。
以全球便利店巨頭 7-Eleven 的 " 商品研發(fā) " 體系為例，與傳統(tǒng)超市的 " 采購(gòu) " 角色不同，7-Eleven 的 BP 部門(mén)核心職能并非簡(jiǎn)單的選品議價(jià)，而是主導(dǎo)商品的 " 研發(fā) " 與 " 創(chuàng)造 "。BP 人員需要深度洞察消費(fèi)者需求變化，聯(lián)合上游工廠從配方、工藝、包裝、定價(jià)到營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行全流程設(shè)計(jì)，甚至介入生產(chǎn)線(xiàn)改造，以打造出高度差異化、符合便利店場(chǎng)景的高毛利鮮食和自有品牌商品。這種模式要求 BP 具備產(chǎn)品經(jīng)理的思維、供應(yīng)鏈協(xié)同能力以及對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳把握，徹底顛覆了傳統(tǒng)采購(gòu) " 坐等供應(yīng)商提案 " 的被動(dòng)角色。
3. " 營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)成最緊缺資源，尤其是具備實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的中高層管理干部。"
資深獵頭 Amanda 則更為細(xì)致的指出，營(yíng)運(yùn)人才需求最為迫切。外資零售巨頭如山姆、奧樂(lè)齊（ALDI）、開(kāi)市客（Costco）等正加速在中國(guó)市場(chǎng) " 攻城略地 "，持續(xù)擴(kuò)張門(mén)店網(wǎng)絡(luò)。這直接導(dǎo)致對(duì)一線(xiàn)管理人才，如門(mén)店店長(zhǎng)、區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理和大區(qū)負(fù)責(zé)人的需求激增。與此同時(shí)，眾多面臨轉(zhuǎn)型壓力的地方民營(yíng)零售企業(yè)，為了學(xué)習(xí) " 胖東來(lái)模式 " 或擁抱新零售，也紛紛將目光投向擁有成熟連鎖體系（如永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家、盒馬）營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)的人才。Amanda 告訴《零售圈》，在外資企業(yè)釋放的崗位中，營(yíng)運(yùn)崗占比高達(dá) 60%-70%，是絕對(duì)的需求 " 大頭 "。
緊隨其后的是采購(gòu)人才。一方面，外資企業(yè)因內(nèi)部培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張，且核心人才常被國(guó)內(nèi)企業(yè)高薪挖角，亟需從外部補(bǔ)充采購(gòu)力量。另一方面，內(nèi)資企業(yè)，尤其是地方民企，正積極推動(dòng)品類(lèi)細(xì)化和自有品牌戰(zhàn)略，急需品類(lèi)采購(gòu)專(zhuān)家和自有品牌開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人來(lái)支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新。許多民營(yíng)企業(yè)的老板甚至?xí)苯游蝎C頭，點(diǎn)名尋找采購(gòu)負(fù)責(zé)人。
門(mén)店開(kāi)發(fā)與拓展崗位雖也有需求，但比例相對(duì)較低。值得注意的是，造成這種緊缺格局的核心原因在于兩大 " 輸血 " 需求：一是外資企業(yè)在華高速擴(kuò)張?jiān)庥鰞?nèi)部 " 造血 " 不足和被挖角的 " 雙重壓力 "，被迫持續(xù)外部招聘；二是大量地方中小民企在轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，對(duì)具備標(biāo)桿企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的成熟人才求賢若渴，進(jìn)一步推高了核心業(yè)務(wù)崗位的爭(zhēng)奪熱度。
根據(jù)人瑞人才與德勤中國(guó)日前發(fā)布的《產(chǎn)業(yè)數(shù)字人才研究與發(fā)展報(bào)告》，超六成新零售企業(yè)明確表示招聘中缺乏 " 兼具技術(shù)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn) " 的人才，尤其在供應(yīng)鏈優(yōu)化、全渠道運(yùn)營(yíng)等核心環(huán)節(jié)。筆者在獵聘上了解到，深圳實(shí)體零售企業(yè)以月薪 70-90k 招募運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理，要求具備 10 年以上運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，且需精通 " 爆品開(kāi)發(fā)、品類(lèi)經(jīng)營(yíng)、損耗控制 " 等全鏈路業(yè)務(wù)。
叮咚買(mǎi)菜推出 "4K 項(xiàng)目 "，專(zhuān)門(mén)從外部引進(jìn) 3 年以上零售或生鮮運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)者，經(jīng) 4-6 個(gè)月培訓(xùn)快速填補(bǔ)站長(zhǎng)及區(qū)域管理崗。地方商超招聘運(yùn)營(yíng)總監(jiān)時(shí)，明確優(yōu)先考慮永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家等龍頭背景人才，以支撐其學(xué)習(xí) " 胖東來(lái)模式 " 的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。
此外，候選人的過(guò)往經(jīng)歷與招聘企業(yè)的發(fā)展方向也息息相關(guān)。原大潤(rùn)發(fā) M 會(huì)員店商品負(fù)責(zé)人佘咸平于 6 月正式加入永輝，擔(dān)任首席商品官（CMO），接替此前離職的黃林。佘咸平擁有超過(guò) 20 年的零售供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，曾任職于山姆會(huì)員店（歷任全國(guó)生鮮采購(gòu)總監(jiān)等職）、盒馬（負(fù)責(zé)區(qū)域生鮮采購(gòu)）及大潤(rùn)發(fā)，此次任命旨在強(qiáng)化永輝的商品采購(gòu)體系與供應(yīng)鏈優(yōu)化。其背景與永輝當(dāng)前 " 對(duì)標(biāo)山姆 " 的戰(zhàn)略方向高度契合，重點(diǎn)推動(dòng)自有品牌開(kāi)發(fā)及買(mǎi)手制改革。前蘇寧易購(gòu)集團(tuán)副總裁，家樂(lè)福中國(guó) CEO 田睿已于年初就任永輝上海大區(qū)總經(jīng)理一職。
4. " 這么多年，頭部外資企業(yè)仍是招聘天花板，他們?cè)谟萌藭r(shí)更靈活、培養(yǎng)體系更完善，本土企業(yè)更偏實(shí)用主義。"
在零售行業(yè)獵頭 Amanda 看來(lái)，外資企業(yè)與本土企業(yè)的用人邏輯存在顯著分野。
" 外資企業(yè)敢把星巴克、麥當(dāng)勞或者咨詢(xún)公司的人挖到山姆、開(kāi)市客去，用起來(lái)效果很好——但國(guó)內(nèi)公司？我干了十多年都沒(méi)成功案例。" 他提到外資用人更看重跨界人才的 " 專(zhuān)業(yè)沉淀和眼界 "，即便對(duì)方零售背景較淺。如山姆中國(guó)區(qū)總裁朱曉靜早期在麥肯錫擔(dān)任戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)，職業(yè)生涯涵蓋零售、咨詢(xún)等領(lǐng)域。
本土零售企業(yè)則更偏保守。華潤(rùn)等國(guó)企近 5 年未引進(jìn)外部高管，依賴(lài)管培生接班，Amanda 說(shuō) " 招店總，必須去同行挖個(gè)現(xiàn)成的店總。一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。" 這種對(duì)同質(zhì)化經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)念，部分地方民企老板招人時(shí)甚至?xí)N出 " 胖東來(lái)種子班、永輝改革項(xiàng)目 " 的硬性標(biāo)簽。
薪酬體系外，外資企業(yè)的福利和合規(guī)性上也更為嚴(yán)格——提供全額社保、帶薪年假、補(bǔ)充公積金等。在智聯(lián)招聘發(fā)布的《2025 企業(yè)薪酬調(diào)研白皮書(shū)》中，外資企業(yè)薪酬指數(shù)高達(dá) 1.15，顯著超過(guò)本土民營(yíng)企業(yè)的基準(zhǔn)值 1.0，而國(guó)企則位于 1.05 水平。據(jù) 2025 年員工留存率調(diào)查，外資企業(yè)員工平均在職周期達(dá) 3-5 年，高層 10 年以上老將比例遠(yuǎn)超本土企業(yè)。
" 外資的體系能把跨界人才快速‘復(fù)制’成戰(zhàn)力，國(guó)內(nèi)企業(yè)還困在‘同崗位經(jīng)驗(yàn)’的繭房里。" 正因如此，Amanda 提到：" 這么多年，頭部外資仍是行業(yè)招聘的天花板。" 除了福利待遇上的差別，更讓獵頭們尷尬的是本土企業(yè)招聘流程的短視，Amanda 提到某民企老板曾要求候選人提交 "3-5 年商業(yè)計(jì)劃書(shū) "，有 " 白嫖專(zhuān)業(yè) " 之嫌。
在新人培養(yǎng)上，從業(yè)十多年的資深人士告訴《零售圈》，外資企業(yè)更偏好招聘年輕、高學(xué)歷的 " 小白 "，看重潛力和可塑性，而非即戰(zhàn)力；并愿意投入資源建立完善的體系（如管培生制度），強(qiáng)調(diào)員工對(duì)成熟方法論的理解與執(zhí)行力。這種 " 放長(zhǎng)線(xiàn) " 的培養(yǎng)模式，輔以核心崗位（如采購(gòu)、管理）極具競(jìng)爭(zhēng)力卻低調(diào)的薪資待遇，旨在吸引并激發(fā)年輕人的創(chuàng)新意識(shí)，為組織注入持續(xù)活力。
對(duì)于大多數(shù)本土企業(yè)，尤其是區(qū)域型中小零售商，受限于行業(yè)薄利、勞動(dòng)密集的特性及經(jīng)營(yíng)壓力，它們更傾向于招聘 " 招之即用 " 的成熟人才，極度看重候選人過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)、特別是能否帶來(lái)立即可用的資源。其培養(yǎng)機(jī)制往往依賴(lài)傳統(tǒng)的 " 師傅帶徒弟 " 經(jīng)驗(yàn)傳承，缺乏科學(xué)化、體系化的投入，導(dǎo)致人才培養(yǎng)效率不高且易斷層。
這種差異造成了長(zhǎng)期的人才流動(dòng)格局——擁有外資 / 合資頭部企業(yè)背景的人才在市場(chǎng)上持續(xù)被視為 " 硬通貨 " 和招聘天花板，其職業(yè)發(fā)展路徑更寬，從外資向本土流動(dòng)較順暢；而本土中小企業(yè)則在吸引高潛力年輕人才上處于明顯劣勢(shì)。
但值得關(guān)注的是，部分本土頭部企業(yè)，如盒馬已開(kāi)始借鑒外資模式，通過(guò)提升關(guān)鍵崗位薪資和建立培養(yǎng)體系來(lái)吸引年輕人，但整體行業(yè)要彌合人才鴻溝，仍需理念與實(shí)踐的持續(xù)革新。
5. " 企業(yè)的需求和人才的需求不能直接劃等號(hào)，候選人需要調(diào)整心態(tài)，放下平臺(tái)光環(huán)。"
在訪(fǎng)談中，Amanda 多次強(qiáng)調(diào)零售行業(yè)人才流動(dòng)的核心矛盾在于候選人心態(tài)未能適應(yīng)市場(chǎng)變化。
永輝、步步高等部分企業(yè)被優(yōu)化的高管（如省區(qū)負(fù)責(zé)人），仍要求跳槽后薪資上漲 20%-30%，甚至期望職位升級(jí)（如店長(zhǎng)跳槽謀求區(qū)域總監(jiān)）。Amanda 指出：" 候選人將過(guò)去平臺(tái)的成功經(jīng)歷與未來(lái)崗位劃等號(hào)，認(rèn)為跳槽必然漲薪升職 "，但現(xiàn)實(shí)是 " 企業(yè)僅愿為在職或短期空窗者提供平移薪資，超半年空窗需接受九折，創(chuàng)業(yè)失敗重返職場(chǎng)者最多保留原薪資 80%"
部分企業(yè)人才被高薪挖角后，候選人誤將平臺(tái)能力視為個(gè)人能力：" 個(gè)人的成功是因蹭了企業(yè)上升期的順風(fēng)船，下船后卻自信能在山姆復(fù)制同等成績(jī) "。Amanda 一語(yǔ)道破，" 個(gè)人過(guò)分自信平臺(tái)帶來(lái)的成就，忽視新公司需重新驗(yàn)證能力 "
面對(duì)折扣店、零食店等新興業(yè)態(tài)機(jī)會(huì)，部分候選人忽視行業(yè)差異，盲目相信 " 過(guò)往成功可跨業(yè)態(tài)復(fù)用 "。但專(zhuān)業(yè)人士強(qiáng)調(diào)，跨業(yè)態(tài)需重構(gòu)行業(yè)認(rèn)知，35 歲以上者因家庭壓力試錯(cuò)成本極高，陣亡率超 50%"，" 綜合型人才≠?gòu)?fù)合型人才 "，零售從業(yè)者跨職能可行，但跨業(yè)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)巨大。
" 企業(yè)需求真實(shí)存在，但候選人常因心態(tài)錯(cuò)位導(dǎo)致匹配失敗。成功跳槽的關(guān)鍵是放下平臺(tái)光環(huán)，認(rèn)清自身現(xiàn)狀與市場(chǎng)供需關(guān)系。"Amanda 強(qiáng)調(diào)。
6. "AI 并不會(huì)搶零售行業(yè)的 " 飯碗 "，行業(yè)需要更多的年輕人進(jìn)來(lái)。"
在數(shù)字化、大模型如火如荼的當(dāng)下，零售行業(yè)是否會(huì)受到嚴(yán)重沖擊呢，筆者在訪(fǎng)談中得到了不同的答案。
一方面技術(shù)應(yīng)用尚未深度滲透。獵頭告訴筆者，" 零售行業(yè)這塊所謂數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更多停留在原有基礎(chǔ)上嫁接抖音、自有 APP 等工具。當(dāng)前數(shù)字化技術(shù)主要解決渠道擴(kuò)展（如全渠道運(yùn)營(yíng)），而非替代核心業(yè)務(wù)崗位。真正的 AI 大模型尚未實(shí)現(xiàn)規(guī)?；虡I(yè)應(yīng)用。"
另一方面，行業(yè)本質(zhì)依賴(lài)人力經(jīng)驗(yàn)。外資企業(yè)雖積極應(yīng)用數(shù)字化，但核心崗位（采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)、開(kāi)發(fā)）仍依賴(lài)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)沉淀，某大型商超的 HR 提到 " 零售業(yè)關(guān)鍵崗位（如加工類(lèi)別改造、生鮮經(jīng)營(yíng)、商品開(kāi)發(fā)）依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)業(yè)深度。數(shù)字化催生的新崗位（如電商運(yùn)營(yíng)、自有品牌管理）仍需零售業(yè)務(wù)能力：" 自有品牌采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、品類(lèi)管理人員需求增長(zhǎng)，但職能仍基于傳統(tǒng)商品管理邏輯 "。
更為根本的是，某商場(chǎng)負(fù)責(zé)人認(rèn)為 "AI 短期內(nèi)不會(huì)取代零售從業(yè)者，反而要求行業(yè)加速吸納年輕人，以解決人才斷層與創(chuàng)新力缺失的根本問(wèn)題。" 數(shù)字化和 AI 不是在搶零售行業(yè)的飯碗，而是要求零售行業(yè)必須要有年輕人充斥進(jìn)來(lái)。AI 本質(zhì)是技術(shù)工具，其價(jià)值需通過(guò) " 人 " 來(lái)落地——尤其依賴(lài)年輕人對(duì)新技術(shù)的理解與應(yīng)用能力，而非直接取代人力。
7. 送給零售行業(yè)從業(yè)者三句話(huà)。
" 零售沒(méi)有神乎其技的轉(zhuǎn)型，只有實(shí)打?qū)嵉某恋怼? 面對(duì)行業(yè)劇變，在訪(fǎng)談的最后，擁有 18 年行業(yè)深耕經(jīng)驗(yàn)的獵頭 Amanda，為身處變革洪流中的零售從業(yè)者送上三句話(huà)：
1. 善用專(zhuān)業(yè)渠道，謹(jǐn)慎規(guī)劃跳槽
" 找行業(yè)相關(guān)的第三方獵頭或優(yōu)秀管理者引薦，是打通職業(yè)路徑的最佳方式。"
2. 放下過(guò)往光環(huán)，理性評(píng)估自身價(jià)值
" 別把過(guò)去的成功與新平臺(tái)劃等號(hào)，認(rèn)清市場(chǎng)供需現(xiàn)狀。"
3. 選擇平臺(tái)時(shí)，優(yōu)先考慮 " 職業(yè)附加值 "
" 關(guān)注新公司能否為你的履歷增值，而不僅是眼前薪資。"
而對(duì)于剛剛步入行業(yè)的新人，資深從業(yè)者荊焰則用八個(gè)字做了總結(jié)，" 一厘米寬，一公里深。" ——在零售行業(yè)不斷深耕，扎透底層邏輯，才能構(gòu)筑不可替代的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
寫(xiě)在最后：
當(dāng)資本潮汐退去，技術(shù)巨浪翻涌，零售業(yè)的競(jìng)逐終將回歸 " 人 " 的本質(zhì)。人事沉浮，刻錄的不僅是企業(yè)興衰與個(gè)體抉擇，更是行業(yè)內(nèi)核能力的遷移——從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作，從業(yè)態(tài)模仿轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造。
未來(lái)零售的版圖，必由那些兼具實(shí)戰(zhàn)沉淀與創(chuàng)新銳氣、善用技術(shù)卻不被工具替代的躬身入局者共同繪制。資本流向勾勒轉(zhuǎn)型方向，而 " 人 " 的進(jìn)化，則定義零售業(yè)穿越周期的真正價(jià)值。
